فيجاي غوفينداراجان وسريكانث سرينيفاس تُبقي الشركات المبتكرة على سيرة من النجاحات، عبر إنشاء «المناخ» المناسب الذي يخول الموظفين تطوير عقلية ابتكارية، تقضي بالتفكير بطريقة مختلفة، والتصرف بطريقة مختلفة، وتحقيق نجاح خارج عن المألوف. التفكير بطريقة مختلفة: الفرص لا شك في أن كل الأفكار لا تستحق المتابعة؛ وبالتالي تقضي الخطوة الأولى بتضييق نطاق الأفكار؛ لتقتصر على الفرص التي تستحق العناء. أقدم على تقييم الفرصة؛ لتعرف إن كانت مناسبة، وذلك عبر طرح السؤال الآتي: هل نريد تتبع هذه الفرصة؟ وهل تتناسب مع غايتنا؟ هل نستطيع تنفيذها؟ وهل تتناسب مع أهم قدراتنا؟ وإن انطلقت بأفضل الطرق الممكنة، فهل المنافع المتأتية منها تستحق العناء؟ وهل المخاطر كبيرة إلى حد يحول دون التعويض عن الأضرار في حال تدهورت الأمور؟ تجرأ على استغلال الفرص التي تتوافق مع هذه المعايير. ويقضي التحدي التالي بإرساء التوازن المناسب بين استغلال هذه الفرص بأفضل الطرق الممكنة، وضمان استمرار عمل محرك الأداء في شركتك. فما هي أفضل التركيبات التي ينبغي استحداثها؛ كي لا تخل بوتيرة محرك الأداء، وفي الوقت ذاته لا تفوت الفرص على نفسك؟ تنطلق مؤسسات كثيرة بالاستناد إلى جهود واسعة النطاق، تبذلها الإدارة «لجعل» الشركة أكثر قدرة على الابتكار، ويبوء معظمها بالفشل. ويقضي المبدأ الذي يوجهنا بعكس ذلك تماماً: لا تلحق الأذية. ولا يقتصر التحدي على حث الابتكار على الظهور؛ إذ يتطلب إلى جانب ذلك التميز، بالتزامن مع ظهور الابتكار، في العمليات الجارية. والأمر أشبه بالمقارنة بين دهن الزبدة قبل المربى، وصنع قالب الحلوى قبل تزيينه، وبين دهن الزبدة والمربى معاً، وصنع قالب الحلوى وتزيينه في آن. وإن بقي محرك الأداء يعمل بموازاة الابتكار فمن الأفضل عدم فرض تحدٍّ ابتكاري إن كان سيخل بوتيرة العمل. ونحن نحبذ أدنى قدر ممكن من التغيير على هذا الصعيد، على أن يتم استحداث فرق عمل تكرس وقتها للابتكار، وتعمل بالتعاون مع طاقم العاملين المشتركين. وبدلاً من اللجوء إلى عملية شاملة وكبيرة ركز جهودك على عملية تكون دقيقة، بل حتى بالغة الدقة. التصرف بطريقة مختلفة: سعة الحيلة استحدث مناخاً يتم فيه تشجيع سعة الحيلة ومكافأتها، وقم بنشر القصص المرتبطة بالشركة، مسلطاً الضوء على العقبات التي فعلها الموظفون لبلوغ نتائج على مر أجيال متوالية من القادة. تحقيق نجاح خارج عن المألوف: النتائج قم بإنشاء مناخ يسمح للموظفين بالتركيز على النتائج، واستحدث إجراءات تخطيط منفصلة لجهود الابتكار الكبيرة، تكون بالحجم الكافي لتتطلب فرق عمل متفانية. وبعكس محرك الأداء؛ إذ تكون عملية التخطيط مرتكزة على الأداء المالي، وذاك المرتبط بالعملاء وبالحصة السوقية، يتطلب التخطيط للابتكار تركيزاً على التعلم، والنظر إلى الابتكار على أنه تجربة منضبطة، مع الإشارة إلى أن التنفيذ يشمل الأمور التي يتم قياسها. وفي الشركات التي تطور عن وعي مناخاً من الابتكار لا يقوم هذا الابتكار على عدم المساءلة، بل على أكثر من نوع مختلف من المساءلة؛ وبالتالي طور تركيبة تكون مناسبة تماماً للتأكد من أنك تحرز تقدماً في الاتجاه المناسب، وليس أكثر. وعندما يصبح نموذج الأعمال راسخاً ومستقراً قم بإرساء أنظمة لتشجيع الموظفين على «توسيع نطاق المكاسب» من خلال تطوير مصادر عائدات جديدة، أو زيادة نطاق العمل، أو تحويل غير العملاء إلى عملاء. وتجدر الملاحظة بأن تنفيذ ما تم ابتكاره ليس ابتكاراً ولا تنفيذاً، بل هو آلية غريبة ومستقلة تماماً. ولكن عند ترويضها قد تشكل مصدر قوة هائلة، وتميزاً قابلاً للاستمرار ونجاح مستدام.
