إذا كنتم تعملون على نموذج منتج جديد ومميز، لا بد لكم أن تسألوا أنفسكم: هل تحصلون على تجاوب أفضل إذا قمتم بتحويله إلى منتج «أفضل»؟ أم هل ستتعلمون المزيد من خلال طرح منتجكم على فئة العملاء المناسبة؟ مهما بلغت درجة حماسكم بشأن مقومات نجاح ابتكاركم المدلّل، فإذا لم يكن في متناولكم ميزانية لترجمة القول إلى فعل، كيف ستتمكنون من الحصول على دعم شركائكم في الداخل؟ غالباً ما يستحوذ بيع منتج حالي على انتباه أقسام التسويق وفرق حسابات العملاء إلى حد لا تسمح به هذه الأقسام بأن يشتت انتباهها اقتراح غير مكتمل النضوج مصدره قسم التطوير والبحوث. وفي المقابل، ثقافة الابتكار في شركات عديدة تعتبر أنه من المحرمات أن يقوم فريق قسم التطوير والبحوث بتهريب نجاحات محتملة مع العملاء بدون موافقة قسم التسويق ومشاركته. هم يرفضون أن تقوّض جماعة البحوث والتطوير هذه العلاقات. إلا أن للمال قوة بإمكانها تغيير الكثير. لقد شهدت شخصياً تمكُّن مبتكرين ضمن أقسام في شركات ضخمة من اجتياز الفوضى البيروقراطية سريعاً واختراق مقاومة الأقسام عندما يستثمرون أموالاً فعلية، وليس فقط نماذج ابتكارات تمتلك مقومات النجاح. وقد يصرّ المراقبون المتشائمون على أن هذه الأنواع من عمليات الدعم المتبادل بين الأقسام لا تفرق كثيراً عن الرشاوى لدفع قسم التسويق والمبيعات للقيام بما يتوجب على أقسام أخرى القيام به في جميع الأحوال. وإنما من جهة أخرى، تخدع الشركات نفسها عندما تعتبر أن استكشاف منتجات جديدة أو خدمات تمتلك مقومات النجاح هو عملية لا يترتب عليها أي كلفة أو مخاطرة. فهل يجب أن تحظى هذه الإضافات التشجيعية بخانة واضحة مخصصة لها في ميزانيات الابتكار؟ أم هل يجب أن يحظى قسم التطوير والبحوث بحق انتقائية استخدام الميزانية بحيث يأخذ الأموال من درب مهندسيه ومطوريه ويمنحها إلى قسم المبيعات أو التسويق؟ نظرياً، لا بد أن يكون المبتكرون الأذكياء في موقع أمثل يخوّلهم اتخاذ قرار بشأن ما إذا كانوا سيحصلون على القيمة مقابل الأموال المستثمرة من خلال منح علاوات إلى أكثر خبراء التكنولوجيا ابتكاراً، أو الطلب من قسم التسويق تنظيم ورشة ابتكار تضم أذكى عملائهم وأكثرهم ثراءً. إلا أن النظرية الأفضل لا تؤدي بالضرورة إلى التطبيق الأفضل. وأغلب الشركات التي أعرفها ترفع هذه المسألة إلى الإدارة العليا. وصحيح أن مبادرات الابتكار المنطوية على تبادل المهمات والخبرات بين الأقسام تتطلب بالتحديد موافقة السلطات العليا، إلا أنها تتسبب في العادة بضعف الموظف بالرغم من تسييسها للمسألة. فهل أفضل للتعاون داخل الشركة أن يحظى بإشراف من الإدارة العليا؟ أم هل ترجح الاحتمالات كفة تسهيل التبادل العادل ضمن الشركة الواحدة؟ أنا شخصياً أراهن على مساهمة آليات سوق الابتكار في تشجيع الابتكار. أرِهِمْ أنت رهانك الفعلي. *(مايكل شراج هو باحث زميل في مركز الأعمال الرقمية التابع لكلية «سلون» (Sloan) في معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا، ومؤلف «لعبة جدية» (Serious Play) وكتاب «إلى ما بعد الأفكار» (Getting Beyond Ideas) المرتقب صدوره في الأسواق).
