المهندس سليمان القاضي يحكي قصة الكهرباء في المملكة

ثمة من التحديات.. وكتلة من العطاءات تختزن إنسان هذا العصر الذي يتطلب منه مواجهة الصعوبات بكافة وسائلها وطرقها الحديثة وكيفية التغلب عليها، لأنه يقف بين أزمة الوقت وبين ملاحقة كل متطور وجديد يواكب جوانب ثقافته ويحقق منها آماله ويلبي بها رغباته. ضيفنا لهذا الأسبوع عندما بدأنا الاتصال معه والتنسيق لإجراء هذا الحوار، كان كعادته دائم الانشغال ليس فقط أثناء عمله من خلال الدوام الرسمي فحسب بل حتى خارج العمل كونه يؤمن بانه أمام عنصر التحدي الذي يسابق فيه الزمن، لذا رسم أهدافه ووضع الخطط الهادفة والاستراتيجيات الممكنة من أجل تطوير وتحسين أداء عمله بالشركة.. وان كان ضيفنا لم يأت لهذه الشركة من فراغ بل عمل في أرامكو التي منحته الفرصة في التدريب العملي والإداري وأكسبته العديد من الخبرات الواسعة والشاملة حتى أصبح رئيساً تنفيذيا لشركة الكهرباء السعودية وبالتالي شعر لحظتها أنه بهذه الثقة سوف يكون أمام أمانة المسؤولية وأمام القدرة على العطاء.. ضيفنا سليمان عبد الله القاضي ولنبدأ الحوار معه:
البضائع تستورد من الهند
* لكل ناجح بداية وخطوة.. بودنا أن تسلط الضوء على بداياتكم ومراحل التنشئة الأولى فيها؟
* نشأت في مملكة البحرين من أسرة متوسطة الحال، حيث رحلت عائلتي مع العديد من العائلات ومنها البسام والزامل والسحيمي والذكير وغيرهم من القصيم إلى البحرين لطلب الرزق والعمل في المجال التجاري أما والدي " رحمه الله" فقد انتقل من البحرين إلى "بومباي" في الهند مع اثنين من اخوتي الكبار لإنشاء مكتب تجاري كون معظم البضائع التي ترد إلى الخليج والمملكة كانت تستورد من الهند، أما من ناحية الدراسة فقد درست الصف الأول وجزءاً من الثاني الابتدائي في البحرين ثم رحلت مع والدتي رحمها الله إلى "بومباي" لنعيش مع الوالد والاخوين فأقمت هناك عامي 1944م و1945م حتى تعلمت اللغة الهندية بحكم تواجدي هناك، وعندما توفي والدي في يناير 1946م عدت مع والدتي إلى البحرين وتولى رعايتي عمي الأديب والشاعر محمد الحمد القاضي يرحمه الله إلى أن واصلت دراستي في المرحلة الثانوية ثم كنت شغوفاً بدراسة الطب وبخاصة طب العيون لاسيما وأن الوطن كان في أمس الحاجة لمثل هذا التخصص وفعلاً التحقت بكلية الطب بجامعة القاهرة مبتعثاً من المملكة العربية السعودية ولكن حصل المنعطف الكبير في حياتي وهو حصولي على بعثة للدراسة في أمريكا حيث أقمت في مدينة أوستن في ولاية تكساس خمس سنوات.
لم يكن نصيبي
في الدراسات العليا
* هل أبقيت للحصول على الماجستير في أمريكا؟
* لا، حصلت على البكالوريوس، وقد كان ذلك أمراً نادراً في ذلك الوقت فمعظم المبتعثين إلى أمريكا هم للدراسات العليا، وقد انشغلت بالحياة العامة ولم يكن لي نصيب في الدراسات العليا غير أن العمل في أرامكو أتاح لي فرص التدريب العملي والإداري مع العديد من الشركات التي كانت تمتلك أرامكو وهي الأربع الكبرى من شركات البترول العالمية.
القصيبي زميل دراسة
* مراحل الدراسة.. كونت فيها العديد من الأصدقاء والزملاء.. هل تتذكر زملاء الدراسة فيها؟
* نعم، كانت لي صداقات أخوية أعتز بها، وقد كان كل من الفنان الكبير عبد الله المحرقي والشاعر المبدع عبد الرحمن رفيع وإبراهيم حميدان رئيس مجلس الشورى بالبحرين من زاملتهم كل مراحل الدراسة وفي القاهرة التي أكملت فيها المرحلة الثانوية زاملت معالي الدكتور/ غازي القصيبي وزير المياه والكهرباء- كما أن عدداً من وزراء دولة البحرين هم زملاء دراسة وهؤلاء جميعاً أعتز بأخوتهم ولي اتصال دائم مع العديد منهم.
برنامج تدريبي
* كما ذكرت أن أرامكو كانت هي المحطة الأولى لك من الناحية العملية كيف ولدت معك أرامكو في التجربة والخبرة؟
* عندما كنت في آخر فصل دراسي في جامعة تكساس أتاحت لي شركة أرامكو العمل معها أثناء عطلة الصيف وكان نصيبي أن أعمل في المنطقة الشمالية لإنتاج البترول، وبعد فترة اتجهت للرياض للعمل في القسم الفني بوزارة البترول والثروة المعدنية ولم يكن هناك برنامج تدريبي لحديثي التخرج، لذا بذلت قصارى جهدي لأن أعود إلى أرامكو للعمل بها لكي استفيد من برامجها التدريبية، وقد سعيت لإقناع معالي الأستاذ هشام ناظر الذي كان وكيلاً للوزارة آنذاك فوافق مشكوراً على انتدابي للظهران مع إعطائي الخيار لأن استمر مع أرامكو أو أعود إلى الوزارة وقد كان ذلك في عام 1964م، وبالتالي من خلال هذه البرامج في أرامكو اكتسبت خبرات واسعة وقد تم دعمها بخبرة عملية حيث أنني تنقلت في عدة مناطق وتقلدت خلال تلك الفترة مناصب فنية وإشرافية على عمليات إنتاج البترول.
استقلت كهرباء الشرقية
* عندما قامت أرامكو السعودية بالإشراف على شركة الكهرباء. هل كان هذا السبب الذي جاء من وراء انتقالك إلى الشركة؟
* المعروف أن الكهرباء في المملكة بدأت بجهود بذلها رجال الأعمال العصاميون وفي المنطقة الشرقية تم إنشاء شركة الكهرباء مقاطعة الظهران التي كانت ترعاها أرامكو، وعندما رأت حكومتنا الرشيدة أن هذه الشركات الخاصة لا تستطيع أن تلبي الطلب المتزايد على الطاقة، أنشأت الشركات الموحدة للكهرباء ودعت أرامكو للإشراف على الشركة السعودية الموحدة للكهرباء في المنطقة الشرقية التي كانت جزءاً إدارياً من أرامكو، وفي عام 1983م رأت أرامكو أن الوقت قد حان لأن تستقل كهرباء الشرقية بنفسها ومن ثم تم انتدابي لأخلف الأستاذ عبد الله جمعة في إدارة كهرباء الشرقية.
تطوير العمالة السعودية
* عندما توليت إدارة كهرباء الشرقية كانت هناك مطالب وآمال تطويرية يجب أن تحققها.. هل ترى أنك أوصلت كهرباء الشرقية الى المستوى المطلوب لها؟
كانت مهمتي في إدارة كهرباء الشرقية متعددة الأهداف أولها تحسين الخدمة المقدمة للمشتركين وثانيها تدريب وتطوير العمالة السعودية وثالثها إعادة هيكلة الشركة لتقوم بمسئولياتها في إطارها الجديدالمستقل عن ارامكو حتى أنني عملت خلال تلك الفترة على إنشاء مكاتب للشركة في كل مدن المنطقة الشرقية كانت عبارة عن مراكز خدمة متكاملة تخدم المشترك ولا تتطلب منه الرجوع للمركز الرئيسي .
وانني أشعر بالفخر لكون كهرباء الشرقية أصبحت نموذجا حتى لعبت دوراً رائداً في تقريب الشركات الموحدة من بعضها البعض حتى أن الشركات الموحدة انضمت إلى الاتحاد العربي لمنتجي وناقلي وموزعي الكهرباء في الدول العربية الذي شرفني بانتخابي رئيساً لمجلس إدارته .
برنامج خاص لإعداد المعلمين
* في مجال السعودة ما الذي حققته الشركة ضمن اهتماماتها وأولوياتها ؟
لاشك أن النجاحات القياسية التي تحققت في مجال السعودة بكهرباء الشرقية ساهم فيها كل المسؤولين حتى حققت العديد من الجوائز وكان الدور الذي قدمته في التوجيه والمتابعة فقد وصلت نسبة السعودة 32% لإعداد الكوادر السعودية في مختلف التخصصات الفنية وتم إعداد برنامج خاص لإعداد الجامعيين لتولي المناصب المختلفة بحمد الله أصبحت نسبة العمالة السعودية 81% وبلغت نسبتهم في الإدارة 100% وقد صار هذا الإنجاز محل تقدير الدولة التي تضع سياسة توطين الوظائف في مقدماتها وأولوياتها .
كهرباء الشرقية نموذج
* وكيف وجدتم مستوى الأيدي العاملة الوطنية سواءً الإدارية أو الفنية ؟
بتوفيق من الله تحقق الكثير في كهرباء الشرقية حتى أصبحت نموذجاً للشركة الوطنية التي تتم ادارة أعمالها بعمالة وطنية وبأسلوب علمي حديث فقد كانت الأيدي العاملة الإدارية والفنية على مستوى عال من التدريب والتطوير حتى حققت إنجازات كبيرة جعلتها الأفضل من بين الموحدات بشهادة كل من أطلع على تفاصيل الأمور وقد سعيت كثيراً لأن أتواصل مع الشركات الموحدة الأخرى وحققت الكثير من النجاح حيث أصبحت الشركات الأربع تتواصل مع بعضها في مختلف الجوانب وعندما طلب مجلس إدارة الشركة السعودية للكهرباء تقليدي منصب الرئيس التنفيذي وجدتها فرصة لاستكمل ما بدأته ولكن الآن بسلطة وليس بتوسل .
إعادة هيكلة أنشطة الشركة
* إن دمج شركات الكهرباء في شركة واحدة يعتبر أمراً صعباً للغاية هل واجهتم مشكلات في إخراج الكهرباء في شركة واحدة ؟
الحقيقة كان الأمر صعباً للغاية، وعندما أعود إلى نقطة البداية قبل ثلاثة أعوام ونيف أشعر بالاطمئنان لأننا نسير في الطريق الصحيح حيث أننا تمكنا خلال هذه الفترة الوجيزة من إعادة هيكلة أنشطة الشركة لكون الهيكل التنظيمي المرحلي الذي أنجزناه إضافة إلى كونه قسم الشركة إلى ثلاثة قطاعات رئيسية وهي قطاعات التوليد وقطاع النقل والتوزيع الذي يؤسس وحدات عمل متعددة في المركز الرئيسي الذي يتمثل في الشئون المالية والخدمات العامة والموارد البشرية مع وجود سند إداري يتمثل في أنشطة التخطيط والبرامج والشئون القانونية والشئون العامة وعلاقات المساهمين والمراجعة والداخلية .
إنجازات متعددة في الشركة
* بمعنى أن هذه الأنشطة تقوم على توفير الخدمات بجودة عالية وتطويرية في الشركة ؟
نعم هذه الأنشطة المشتركة والمساندة للقطاعات الرئيسية تعمل على توفير الخدمات بجودة عالية وبأقل التكاليف للمساهمة في تحقيق أهداف الشركة ، حيث يعد الهيكل التنظيمي المرحلي الجديد إنجازاً مهماً لتفعيل برنامج اعادة هيكلة أنشطة الشركة بما يتماشى مع أغراض الشركة المنصوص عليها في نظامها الأساسي مما يساهم في تحقيق منافع الدمج وتقليل التكاليف نتيجة لدمج الأعمال وتخصصها ، كما أنه يلبي طموحات الشركة المستقبلية ويعزز مكانتها وقدراتها التنافسية لا سيما وأن إنجاز الهيكل التنظيمي سيؤدي بدوره إلى رفع مستوى وكفاءة الإنتاج وخفض التكاليف التشغيلية بما يحقق آمال وتطلعات مساهمي الشركة وعملائها واستثمار كافة المجالات والمبادرات المتاحة هذا فضلاً عن الإنجازات التي استطعنا تحقيقها في مختلف أنشطة الشركة، حيث حققت الشركة منذ بداية أعمالها حتى نهاية النصف الأول من العام 2003م إنجازات بلغ إجمالي تكلفتها أكثر من 38 مليار ريال وهي تحت التنفيذ منها مشاريع تم تنفيذها بلغت تكاليفها 21 مليارا ومشاريع تحت التنفيذ بلغت تكاليفها 17 مليار ريال، كما استطاعت الشركة تحقيق العديد من الإنجازات في مجالات عملها المختلفة أشير منها إلى تعزيز قدرة التوليد بالشركة إضافة إلى قدرات توليد جديدة بلغت 1392 ميجاوات خلال النصف الأول من عام 2003م ليصل إجمالي قدرات التوليد الفعلية للمحطات (26849 ، ميجاوات كما بلغت أطوال شبكات النقل (110) ك.ف فما فوق بنهاية النصف الأول من عام 2003م نحو (كم دائري) وفي إطار اهتمام الشركة بتقديم خدمة كهربائية متميزة لمشتركيها قامت بإيصال الخدمة الكهربائية لما يزيد على (111867) مشتركاً جديداً خلال النصف الأول من عام 2003 ليصل إجمالي المشتركين بالمملكة إلى (4.134.814) وفي إطار برنامج إيصال التيار الكهربائي للمناطق الحضرية بالمملكة تم توصيل الخدمة لما يزيد على 362 قرية وهجرة خلال النصف الأول من عام 2003م ليصل الإجمالي إلى 9611 قرية وهجرة .
أرباح مالية
* ماذا حققت الشركة من نتائج مالية في هذا المجال ؟
الشركة تمكنت خلال العامين الماليين من تحقيق أرباح في السنة المالية الأولى المنتهية في (2001) بلغت (710) ملايين ريال .
وكذلك أرباح في السنة المالية الثانية المنتهية في 2002م بلغت 1.077 مليون ريال ، كما صرفت الشركة أرباحا للمساهمين عن السنة المنتهية 2001م بلغت 306 ملايين كما صرفت الشركة للمساهمين أرباحا عن العام 2002 بلغت 508 ملايين ريال .
أسلوب التخطيط الاستراتيجي
* وهل اوجدت الشركة تخطيطا استراتيجيا لتوسيع الخدمات الكهربائية في المستقبل ؟
لابد أولا من الإشارة إلى أننا نلتزم بأسلوب التخطيط الاستراتيجي بمختلف اتجاهاته بعيد ومتوسط المدى ونأخذ المنهج العلمي عندما نفكر في توسيع الخدمات الكهربائية كما أننا نضع قرار مجلس الوزراء رقم 169 القاضي بإعادة هيكلة قطاع الكهرباء وترتيب أوضاعه نصب أعيننا، فقد نص القرار على إعادة هيكلة قطاع الكهرباء عن طريق تأسيس مكوناته المتخصصة في التوليد والنقل والتوزيع بما يمكنه من التشغيل على أسس اقتصادية وتجارية دون دعم أو مساندة مباشرة من الدولة لكون الشركة تعمل من أجل الوصول إلى تنظيمها الجديد الذي حدده القرار 169 من خلال ثلاث مراحل ففي المرحلة الأولى سيتم تقسيم الشركة إلى ثلاث وحدات استراتيجية وهي التوليد والنقل والتوزيع، واستمرار قطاعات المالية والموارد البشرية والخدمات المساندة في دعم هذه الوحدات، وفي المرحلة الثانية ستكون هناك ثلاث شركات وهي شركة التوليد التي ستتكون من دخول شركات توليد خاصة إضافة إلى المحطات التي تملكها الشركة ومحطات المؤسسة العامة لتحلية المياه المالحة ومحطات التحلية المستقلة .
أما قطاع التوزيع فسيتحول إلى شركات تكون قريبة من المشترك وتهدف هذه المرحلة إلى تعظيم حصة القطاع الخاص في الشأن الكهربائي وتوفير المرونة اللازمة لأنشطة الشركة للتكيف مع تطور السوق التنافسية وتحسين تقديم الخدمة للمشتركين كما سيتم البدء بتحوير نشاط نقل الطاقة إلى شركة مستقلة وذلك لأهمية دوره المحوري في بناء الشبكة الوطنية المرتبطة .
* أما في المرحلة اللاحقة التي ستتصف بوجود آليات السوق الكهربائي الفوري في جزء كبير من والتي قد يستغرق الوصول إليها عقدا من الزمن، فستتعاظم البيئة التنافسية في جميع قطاعات وخدمات الطاقة الكهربائية مع نضوج واستقرار البيئة الرقابية المؤدية كلها إن شاء الله إلى تحقيق التوازن بين الطلب على الطاقة الكهربائية وعرض خدماتها على المشتركين بأقل التكاليف . ويتم إن شاء الله خلال هذه المرحلة ضمان ديمومة النمو لقطاع الكهرباء ضمن أطر ومصالح واضحة وعادلة بين جميع الأطراف المتواجدة في السوق الكهربائي مما يوفر لقطاع الكهرباء فرصا واعدة ومتزايدة للمساهمة في المشاركة في النمو الاقتصادي الوطني وزيادة معدلاته .
من هذا الفهم ننطلق بخططنا المستقبلية التي تقوم على دعم قدرات التوليد والاهتمام بالمشتركين والمساهمين وتعميم الخدمة الكهربائية .
محاسبة المقصرين
* وضعت الشركة في (مأزق) لحادثة انقطاع كهرباء (جازان) مما اثار لدى الوزير القصيبي ردة فعل بمحاسبة المقصرين ؟ ما أثر حدود هذه المشكلة ونتائجها ؟
بالنسبة للخطأ الذي ورد في (جازان) نسأل أنفسنا أولا إذا تمت محاسبة المقصرين ومعاقبتهم هل هو الحل الأنسب ؟ نحن بالفعل تحققنا من ذلك، فوجدنا أنه ليس هناك أي تقصير من أحد ولكن جاءت الظروف وتجمعت في وقت من الأوقات، وبالتالي تعرفنا على السبب والمسببات وعلى ضوء ذلك اتجهنا للعمل بجدول زمني دقيق بتصحيح أمور متعددة تسمى حلاً للمدى البعيد وللمدى القصير مما جعلنا في سباق مع الزمن .
هناك تقصير
* دعني أطرح سؤالي بصراحة هل الخلل كان موجودا من السابق ؟ ولماذا ظهر في هذا الوقت ؟
ان مسألة تركيب الكهرباء بمثابة الشخص الذي لديه منزل ثم اضطر لبناء عمل إضافي فيه، بالتالي لابد وأنه سوف يسقط ولذلك هناك تقصير وله محاسبة ولكن يتطلب ذلك منا إعادة لنصبح الوضع بصورة أفضل .
مفهوم خاطىء
* ولكن الوزير القصيبي شدد على محاسبة المقصرين ووضع آلية لمرحلة قادمة في نواحي التغير الإداري ما صحة ذلك ؟
معالي الوزير القصيبي عندما تحدث عن ذلك هناك من فسره بالمفهوم الخاطئ لأنه أراد من ذلك التطوير لمصلحة تصليح الوضع في الشركة فقط ودفع الجميع لبذل الجهد والتطوير .
الانتماء
* وهل هناك دافعية لرفع الحوافز المادية والمعنوية للموظف بالشركة من أجل زيادة الإنتاجية ؟
الموظف إذا شعر أنه جزء لا يتجزأ من الشركة فإن عطاءه سوف يكون أكثر فعالية وإنتاجية ونحن نسميه (الانتماء) ولذلك الموظف يقوم بالتدريب ويتهيأ لحل المشكلات التي تواجهه ليصبح عاملاً متميزاً ويتم ارساله بواسطة (sms) .
برامج تطويرية
* يقال ان الموظف الحكومي الذي يعمل ينتج 25% من عمله ما رأيكم في ذلك ؟
بالفعل أن هناك من يعتمد على التوجيه والطريقة والأداة في العمل مما يقلل من إنتاجيتهم، ولكن الموظف يجب ألا يكون بصورة واحدة بل يكون أوسع من ذلك في تعرفه على أمور كثيرة في الإنترنت وإدخاله لبرامج تطويرية وبالتالي يستطيع أي شخص أن يطور من نفسه من خلال استغلال الفرصة الموجودة .
جهاز إلكتروني
* تعرفة عداد الكهرباء يوجد بها أخطاء .. كيف يمكن للشركة وضع الآلية للحد من هذه المشكلة ؟
لدينا في الواقع 4 ملايين فاتورة شهريا فإذا ورد خطأ فهذا أمر طبيعيا ولكننا نبذل قصارى جهدنا في حث قراء العداد بأن يقوموا بأكبر عدد ممكن، حيث يوجد لدينا جهاز إلكتروني تقريبا بنسبة 99% يكشف الأخطاء لكونه يحسب المعدل السنوي إذا كان أعلى أو أقل ولابد من الاعادة في ذلك إذا وجد الخطأ يعطى بدلاً منه المبلغ الزائد الذي احتسب له أو يضاف حسم في فاتورته المستقبلية .
مصاريف خاصة
* وهل تسعى الوزارة لتخفيض التعرفة لفاتورة الكهرباء خلال المرحلة القادمة ؟
التعرفة أولا لها مصاريف خاصة فهي تكلفنا (27) هلله كيلوات ونحن نقوم ببيعها ب 6 وبالتالي نخسر (21) هللة، ولكن السؤال الذي يطرح نفسه هل نقوم برفع الأسعار في المدن الكبيرة مثل الرياض وجدة، وإنما نحن نقوم بالتوازن في مجال الربح والخسارة لا سيما وأننا في منطقة الباحة نخسر، ولكننا نبقي هذه التعرفة في وضعها المحدد لكونها تقوم على دراسة لوجود مساهمين بها وضعوا أموالهم، فهم ينتظرون الأرباح السنوية حتى أننا في عام 2001 ربحنا 600 مليون وازداد ونتوقع أكثر في هذا العام بإذن الله .
مواقف وصعوبات
* عندما يتأمل الإنسان نفسه يجد جملة من التعقيدات للوصول إلى الهدف الذي يرغبه .. هل واجهتك صعوبات في هذه الحياة ؟
من الطبيعي أن يمر الإنسان في حياته بمواقف صعبة وهذه سنة الحياة، ولكن المحك هو في كيفية التغلب على تلك الصعوبات وتطويعها وبالطبع واجهتني في حياتي صعوبات جمة في مختلف مراحلها.
قدرتي على إدارة الشركة
* وهل تسعفك الذاكرة بأن تحدثنا عن أحد المواقف الذي تعرضت لها في حياتك ؟
أتذكر أنه في يوم قبلت أن أكون رئيسا تنفيذياً للشركة السعودية للكهرباء، فلم تغمض عيني تلك الليلة وبقيت يومي نهاية الأسبوع وأنا أفكر كيف أستطيع أن أحقق ثقة مجلس الإدارة في قدرتي على إدارة هذه الشركة وقد استطعت بحمد الله تجاوزها وكما ذكرت سابقاً أن العزيمة والإصرار ووضوح الرؤية هي عوامل مهمة لتجاوز أي صعوبات وللوصول إلى ما يتطلع إليه المرء.
معالجة الوضع القائم
* هل اتخذت قراراً وندمت عليه؟
* تحتاج بعض القرارات إلى دراسة وتأن واستشارة والبعض الآخر يملي على المسئول أن يتخذ القرار بسرعة لمعالجة وضع قائم أو لتفادي مشكلة قد تقع وجميع هذه القرارات يجب أن تصب في المصلحة العامة وأن يتم اتخاذها بحيادية تامة وقد حرصت طيلة حياتي العملية على الالتزام بهذا المبدأ وذلك من أجل أن تكون القرارات دائماً متوازنة وأرى أنه لا يوجد ما يمنع من مراجعة قرار ما إذا شابه بعض القصور واتخاذ ما يمكن تصحيحه.
سلاح ذو حدين
* الفشل إلى أي حد ممكن أن نعترف به؟ وهل هو النهاية للإنسان أم البداية له؟
* الفشل سلاح ذو حدين قد يكون تجربة يستفيد منها الإنسان للوصول إلى النجاح وقد يكون تجربة تؤدي بصاحبها للإحباط.
عزيمة وإصرار
* الفلسفة.. والحكمة.. طريق الإنسان لمجريات الحياة.. هل لك فلسفة في الحياة؟
* فلسفتي في الحياة ان الإنسان عليه الاستفادة من جميع التجارب وتطوير قدراته للوصول إلى الأهداف المبتغاة وهذا يتطلب عزيمة وإصرارا وعملا جادا.
أهوى القراءة
* ما أبرز هواياتك؟
* كنت ألعب كرة القدم أيام الدراسة في المرحلة الثانوية ولكن أصبت في ركبتي اليسرى فتوقفت عن ممارسة هذه الرياضة الممتعة وأصبحت أمارس بعضاً من الرياضة البسيطة كالدراجة الثابتة والسباحة كذلك أهوى القراءة ولي مجالات محببة لنفسى كالاطلاع والبحث في كتب الاقتصاد والتاريخ وعالم الحيوان.
العلم والمعرفة
* كيف ترى اهتمامات الشباب بالانترنت والقنوات الفضائية؟
* هي وسيلة للعلم والمعرفة من يستخدمها بالشكل المطلوب فإنها ستكون مفيدة له ولمجتمعه وما كان غير ذلك فإنها ستكون أخطاء ولكن يبقى دور التوجيه والمتابعة في نطاق الأسرة.
أشكركم
* كلمة أخيرة؟
* أشكركم وأتمنى لكم التوفيق ولجريدة (اليوم) كل تطور وتميز..
السيرة الذاتية
سليمان عبد الله حمد القاضي
من مواليد عنيزة بمنطقة القصيم عام 1937م متزوج ولديه خمسة أولاد أكبرهم أسامة ويعمل في شركة أرامكو السعودية وإيهاب ويعمل في أرامكو وكذلك أنس يدرس في أمريكا وابنة تدرس في البحرين والأخرى في الثانوية حاصل على بكالوريوس إدارة هندسة البترول جامعة تكساس 1964 من أمريكا بدأ العمل الوظيفي عام 1964م قسم هندسة البترول في وزارة البترول والثروة المعدنية ثم التحق بشركة الزيت أرامكو ثم في عام 1975م تدرج بوظائف أقسام إنتاج الزيت الخام ثم عمل مديراً لإدارة إنتاج الزيت ثم مديراً لشئون الموظفين ثم مديراً عاماً لخطوط الأنابيب ثم مديراً تنفيذياً في الإدارة العليا بعد ذلك تمت إعارته للشركة السعودية الموحدة للكهرباء في المنطقة الشرقية ثم مديراً عاما ثم عضواً في مجلس الإدارة المنتدب والمدير العام للشركة السعودية الموحدة للكهرباء في الشرقية ثم في عام 2000م تم تعيينه مديراً عاماً لكهرباء الشرقية وعضوا لمجلس الإدارة للشركة السعودية الموحدة للكهرباء في المنطقة الوسطى ثم الرئيس التنفيذي للشركة السعودية للكهرباء ومازال بهذا المنصب وقد انتخب رئيساً لمجلس إدارة الاتحاد العربي لمنتجي وناقلي وموزعي الكهرباء في مارس 1998م حضر العديد من البرامج التطويرية العلمية والإدارية وقدم العديد من الأوراق في محافل دولية حول تجربة كهرباء الشرقية في الإدارة والجودة.
الضيف مع المحرر
الضيف يسلم شهادة الخدمة لأحد الزملاء عندما كان مديراً للإنتاج في المنطقة الجنوبية بقيق عام 1976م