نعم إنهما من أهم وأخطر عوامل تعاقب الأجيال واستمرارها في الشركات العائلية، لأنها تعكس فكر الإدارة والحوكمة الرشيدة داخل الشركات. إذ إن واجب المؤسس ليس العمل فقط على حل المشاكل الاقتصادية والمادية والإدارية، بل العمل على تهيئة الأبناء والأجيال للتماسك والبقاء والتعاقب على الملكية والإدارة بكل يسر وسهولة، وهذا أساسه الحوكمة الرشيدة للإدارة والقيادة الواعية لمخاطر المستقبل والتحسب لما هو قادم، دون أن يراهن على أن الأبناء قادرين من تلقاء أنفسهم على حل تلك المشاكل والاختلافات، وهذا بالمنطق الطبيعي لن يكون؛ فهناك فروقات في التعليم والتأهيل والممارسة والخبرة والعاطفة، يضاف إليها العمر والزوجات والأبناء والمستشارون والشركاء وحتى الأصدقاء. وهو ما يعني تنظيم العمل الإداري وتحديد الصلاحيات والمهام، مع وجود وصف وظيفي لكل وظيفة ومواصفات ومزايا معلومة لشاغلي تلك الوظائف، وطرح الأعمال والمناقصات والصفقات التجارية، ليساعد على خلق مناخ نظيف للأعمال داخل المنظومة الاقتصادية، تساعد أبناء العائلة على تطوير قدراتهم وإمكانياتهم، وإدخال الخبراء والمتخصصين في مجالس إداراتهم وأعمالهم وقراراتهم الاستراتيجية، وهذه هي أهم توصيات الحوكمة والاستمرارية وتعاقب الأجيال وتمكين الأجيال الجديدة من أخذ مكانها ومكانتها، بعيدا عن أي مشاكل أو تعقيدات عائلية أو اجتماعية أو إدارية أو حتى قانونية، نظرا لوضوح اللوائح، شريطة اعتمادها والعمل بها. وهذا يعني وضوح سياسات الأعمال والشراكات مع الغير، وكيفية إعداد العقود والمناقصات، وكيفية التعاقد مع الغير، وحجم ومدى الصلاحيات التي تتمتع بها مختلف مستويات الإدارة، وصولا إلى القرارات الاستراتيجية التي تؤخذ من أعضاء مجلس الإدارة لحجمها أو أهميتها أو خطورتها، مثل قرارات القروض والرهن وزيادة رأسمال الشركة، والدخول في استثمارات أو شركات رأسمالية جديدة، فهذه كلها يجب أن يكون لها حدود واضحة للصلاحيات تساعد على الوضوح والشفافية وتحمل المسؤولية القانونية للشركاء وكبار التنفيذيين، بدون أي تداخل في الصلاحيات أو المهام. وهذا لن يكون إلا بوجود الخبراء من المستشارين الأكفاء داخل الشركة ومع الشركة، وبخاصة المحامين المؤهلين وليس الأقارب والأصدقاء، والأهم هم أعضاء مجلس الإدارة من خارج أفراد العائلة، فهم القادرون على التفكير والتخطيط والتنفيذ بعيدا عن ضغوط واحتياجات وطلبات العائلة، بمعنى البعد عن أي تأثير للعناصر الاجتماعية والعلاقات العائلية، فتكون قراراتهم أو توصياتهم بعيدة عن العائلة وأقرب إلى المنطق الاقتصادي والإداري والمالي للشركة وأعمالها، خاصة في ما يتعلق بقرارات كبيرة مثل الدمج والاستحواذ أو التوسع أو الدخول في استثمارات جديدة، أو حتى تعيين كبار التنفيذيين لإدارة الأعمال والشركات. إن ذلك يجعلنا نعيد التأكيد على أهمية وخطورة رؤية المؤسس أو المؤسسين للأعمال حول كيفية إدارتها، ليس فقط لتحقيق الأرباح، بل إدارتها بأسلوب يحمي الشركات والعائلة، إدارة تؤدي إلى ترسيخ قيم الإدارة الرشيدة والتهيئة المثالية للأبناء والأجيال للتعلم والتعامل مع الشركة والعائلة على أنهما شأنان مختلفان يعضد ويقوي أحدهما الآخر دون أن يؤثر فيه سلبا، بل يأخذ كل جانب منهما الشق الإيجابي من الآخر، وأن يكون الأبناء ومحيط العائلة مدركين لأهمية تعاقب الأجيال في سلاسة وهدوء للحفاظ على المكتسبات وعدم هدر المال وهدم الأعمال والعائلة لأجل عقبات اجتماعية يمكن حلها، وهذا لن يكون إلا من خلال مديرين مؤهلين وأعضاء مجلس إدارة مستقلين قادرين على الدعم والمساندة عند الأزمات وأخطرها لحظة وفاة المؤسس. وهذا يوضح لماذا نقول إن الموظفين والموارد البشرية والشركاء من خارج العائلة هم من أهم أدوات الاستمرار عبر الأجيال، وسيناقش منتدى الشركات العائلية الخليجية المقرر عقده من 30/9 إلى 2/10/2014م في دبي والذي ينظمه مركز القانون السعودي للتدريب متطلبات تعاقب الأجيال والاستمرارية الإدارية والاستراتيجية.
