عندما تساءل مايكل هيبيل في مقدمة كتابه بهذا السؤال المحوري المهم: كيف يمكن أن تحصل على الأفضل من كل شيء؟ جاءت إجابته: (التفكير بطريقة مغايرة) لتكون هذه الإجابة عنواناً لكتابه القيم. ويورد المؤلف في محتوى الكتاب عنواناً جانبياً يتحدث فيه عن (الترقية السريعة) فيقول: (إن الأشخاص الذين يحصلون على ترقيات سريعة لا يفكرون بنفس الطريقة التي يفكر بها الأشخاص الذين يناضلون لتسلق السلم الوظيفي. لحسن حظك، يعتقد معظم الناس أن أفضل طريقة للحصول على ترقية هي أن تكون متملقاً أو تكون أحد أقارب الرئيس أو مجرد شخص محظوظ. إن الحقيقة بعيدة تماماً عن هذا. في الواقع يمتلك معظم الأشخاص الذين يحصلون على الترقيات- خاصة الذين يحصلون عليها سريعاً- شيئاً واحداً مشتركاً: أنهم يضيفون قيمة أكبر إلى العمل النهائي أكثر من الآخرين، أو إذا كانوا يعملون لصالح مؤسسة غير هادفة للربح يضيفون نتائج ذات أهمية مرتفعة) انتهى. ولا أدري إن كان (مايكل هيبيل)- وهو أحد رواد التدريب التحفيزي في المملكة المتحدة والذي يتم الاستعانة به في مئات الشركات حول العالم لتعزيز الحماس والأداء- أقول لا أدري إن كان يتحدث في نظريته تلك التي يبدو أنه كتبها كمسلمة من المسلمات كنتيجة لملاحظته للأداء في المؤسسات التي تعمل في إطار بلده ومجتمعه أم أن النظرية آنفة الذكر يمكن تطبيقها على الأداء في المؤسسات التي تعمل في الدول النامية ودول العالم الثالث. أياً كان الأمر فليس حقيقياً ولا منطقياً أن نعمم جميع النظريات ونستورد جميع التجارب لنعتبرها- ابتداءً- حكما نهائيا لا يقبل النقض أو أنها توصية علمية مؤكدة مضمونة النتائج. ويبدو مايكل هيبيل غير مقتنع من أن الترقية بسبب التملق للرئيس أو القرابة منه أو الحظ هي الأساس بل يورد عبارة تأخذ صفة الجزم تعكس تلك العوامل وتنفيها تماماً بزعمه (أن الحقيقة بعيدة تماماً عن هذا). وأقول: بل الحقيقة قريبة تماماً من تلك الأسباب حد الاندماج والالتصاق خاصة حين نتحدث عن الترقيات في المؤسسات العاملة في مجتمعنا وهي بلا شك من الآفات الإدارية بالغة التأثير والسوء والتي لها– كما لا يخفى- نتائج كارثية على المستويين الشخصي والعملي حاضراً ومستقبلاَ. إن من يضيفون قيمة أكبر للعمل النهائي أكثر من الآخرين ويضيفون نتائج ذات أهمية مرتفعة ليس بالضرورة هم من تشملهم الترقيات التي يستحقونها وهنا تكمن أكثر المشاكل تعقيداً في تأخر وتعثر مؤسسة ما. سمعت عن أحد الموظفين في إحدى الشركات الكبرى كان يتصف بجميع الصفات القيادية والشخصية والقيمية التي تؤهله للترقي في مجال عمله وبسرعة الصاروخ كما يقال فلقد كان يشار إليه بالبنان وكان الجميع يتوقعون بل كانوا متيقنين أنه سيصل إلى مواقع قيادية عالية في الشركة بسرعة الضوء. وفي مفاجأة غير متوقعة يتم نقل هذا الموظف من دائرته إلى موقع آخر ويؤتى بموظف آخر كل مؤهلاته أنه أحد أقارب الرئيس (ومن جماعته) ليتم إعطاؤه المميزات بطريقة (الدفع الرباعي) ليصل إلى الموقع القيادي الذي لا يستحقه بل لا يملك الحد الأدنى من المؤهلات التي يتطلبها المنصب الجديد عدا تلك القرابة الممهورة بالواسطة. صاحبنا الأول الموظف المتميز حين سمع بالأمر أحس بمرارة الظلم وقسوة التعامل اللاإنساني تجاهه فقدم استقالته فوراً رغم معارضة كثير من زملائه وأهله لهذا القرار المتعجل. ويبدو أن ذلك الموظف المتميز الذي خسرته تلك الشركة لم يكن الأول ولن يكون الأخير في منظومات عمل لا تقدر الأداء المتقن والإخلاص والأمانة بقدر ما تؤثر فيها عوامل التملق والقرابة وعوامل أخرى مشابهة تتحكم فيها الشللية والمحسوبية. وأرجو ألا تتحول الترقيات في مؤسساتنا وشركاتنا بوصفها حقا وظيفيا للمجتهد والمتميز أرجو ألا تتحول في يوم ما إلى ظاهرة إقطاعية واحتكارية فهي إن وصلت إلى هذا الحد فنتائجها قطعاً ستكون مدمرة إنسانياً وإنتاجياً على المدى القريب والبعيد. من الأمانة التجرد والإنصاف والنظر للمصلحة العليا حين يتعلق الأمر بالترقيات الوظيفية أما حين تتحول الترقية إلى سلطة إدارية خالصة لمدير أو حق لا يقبل النقاش لرئيس فهنا تكمن المعضلة الكبرى التي تفضي بمؤسساتنا وشركاتنا إلى الترهل واللاإنتاجية والتقدم ولكن إلى الخلف!.
