جائزة الامير محمد بن فهد تشارك في المؤتمر الوطني الاول للجودة

يرعاه ولي العهد السبت المقبل بالرياض" 12 "

تشارك جائزة الامير محمد بن فهد بن عبدالعزيز للاداء الحكومي المتميز بورقة عمل بعنوان (تطبيق الجودة في الاجهزة الحكومية تجربة جائزة الامير محمد بن فهد للاداء الحكومي المتميز) في المؤتمر الوطني الاول للجودة الذي ستنطلق فعالياته السبت القادم برعاية صاحب السمو الملكي الامير عبدالله بن عبدالعزيز ال سعود ولي العهد نائب رئيس مجلس الوزراء رئيس الحرس الوطني تحت شعار (السعي نحو الاتقان والتميز - الواقع والطموح) وذلك بقاعة الملك فيصل بفندق انتركونتننتال الرياض.
ويتيح هذا المؤتمر الذي تنظمه اللجنة الوطنية السعودية للجودة بمجلس الغرف السعودية بالتعاون مع الهيئة السعودية للمواصفات والمقاييس والذي سيستمر حتى الاثنين المقبل 28 ربيع الاول للمهتمين والخبراء في مجال الجودة الالتقاء وتبادل الافكار والخبرات والاراء حول واقع تطبيقات الجودة بالمملكة والنجاحات التي تم تحقيقها وكذلك القاء الضوء على التحديات المستقبلية التي تواجه كافة القطاعات بالمملكة للاخذ بالجودة كسلاح تنافسي يحقق التميز للخدمات والمنتجات السعودية في الاسواق المحلية والعالمية كما سيوفر المؤتمر للباحثين والباحثات البيئة المناسبة لنشر الجديد من ابحاثهم ودراساتهم.
وقال الدكتور عيسى بن حسن الانصاري امين جائزة الامير محمد بن فهد للاداء الحكومي المتميز ان مفاهيم تطبيق الجودة اصبحت في ظل عصر المعلوماتية والتدفق الحر للمعلومات والفكر والافراد احد اهم السياسات الهادفة الى تطوير الاداء وتقديم افضل خدمات للمستفيدين والدخول الى حلبة المنافسة التي يشهدها العالم المعاصر, مشيرا الى ان حكومات العالم تحرص على تقديم افضل الخدمات لمواطنيها وتلبية احتياجاتهم من خلال تطوير اداء اجهزتها الحكومية وتحفيز هذه الاجهزة من اجل اداء افضل اذ ترصد لذلك الجوائز لتشجيع مفهوم تطبيق معايير الجودة وبالتالي النهوض بالاداء.
واضاف الدكتور الانصاري ان ورقته عبارة عن تطبيق الجودة في الاجهزة الحكومية من خلال جائزة الامير محمد بن فهد للاداء الحكومي المتميز ونتائج تطبيقاتها والدروس المستفادة, مبينا بان الورقة تهدف الى عرض الاطار النظري للجائزة, الكشف عن تجربة تطبيق الجائزة مع الاجهزة الحكومية بالمنطقة الشرقية, ونتائج تطبيق التجربة والدروس المستفادة, مضيفا انه لتحقيق اهداف الورقة سيتم توظيف المنهج الاستنباطي الذي يقوم على جمع المعلومات وتحليلها وتفسيرها واستنباط النتائج منها لتحقيق اهداف الورقة, متوقعا ان تساهم نتائج هذه الورقة بتطبيقاتها في ابراز اهم الدروس المستفادة من هذه التجربة.
يذكر ان هذا المؤتمر يهدف الى رفع الوعي بمفاهيم الجودة وايضاح دور الجودة كوسيلة للتنمية الوطنية واستعراض ابرز الاتجاهات الحديثة عن اليات وتطبيقات الجودة وتشخيص واقع تطبيقات الجودة بالمملكة وتسليط الضوء على الجودة كميزة تنافسية, وهذه الاهداف سيتم تناولها عبر ستة محاور هي مداخل تحسين الجودة, اقتصاديات الجودة, الايزو 9000 , جوائز الجودة, الجودة في القطاعات المختلفة, واخيرا تجارب وتطبيقات الجودة في المملكة العربية السعودية.
وفيما يلي الدراسة التي ستقدم كورقة عمل ضمن فعاليات المؤتمر.
اشار العديد من الدراسات ان الجوائز التشجيعية اصبحت من اهم الوسائل المحفزة لأداء العاملين في المنظمات الادارية, ويتبنى العديد من الدول المتقدمة مثل هذه الاساليب في كافة المجالات المتعلقة بالتنمية المجتمعية, كما تحرص حكومات العالم على تقديم افضل الخدمات للمستفيدين من اجهزتها الحكومية وتلبية احتياجاتهم من خلال تطوير اداء هذه الأجهزة وتشجيعها على تطبيق معايير ومفاهيم الجودة وبالتالي النهوض بالأداء.
المملكة وهي جزء من هذا المجتمع الدولي المتعولم والمتسم بالتدفق الحر من الفكر والافراد يتجه الى الاستفادة من تطبيقات احدث المفاهيم المتعلقة بتطبيق الجودة الشاملة من اجل النهوض بأداء اجهزتها وبالتالي انعكاس ذلك على رفاهية مواطنيها.
ومن هذا المنطلق سعت أمارة المنطقة الشرقية بتبني المفاهيم الحديثة في تطبيق معايير الجودة من اجل النهوض بأداء الأجهزة الحكومية في المنطقة الشرقية تلبية لحاجات المستفيدين ورفع حالات الرضا لديهم, فكان انشاء جائزة الامير محمد بن فهد للأداء الحكومي المتميز والتي اطلق فكرتها امير المنطقة الشرقية وتابع خطوات تطبيقاتها مع الأجهزة الحكومية واثار ذلك سواء على المستفيدين او على المجتمع بأكمله.
وتأتي هذه الورقة لتقف بالوصف والتحليل والمناقشة والاستنباط على هذه التجربة التي تعد الاولى من نوعها على مستوى المملكة اذ تهدف الى (1) عرض الاطار النظري لجائزة الامير محمد بن فهد للأداء الحكومي المتميز (2) الكشف عن تجربة تطبيق الجائزة على الأجهزة الحكومية بالمنطقة الشرقية (3) نتائج تطبيق التجربة والدروس المستفادة.
جائزة الامير محمد بن فهد للأداء الحكومي المتميز
في ظل تعدد التعريفات والمفاهيم للمصطلحات السائدة في مجال الجودة الشاملة او حتى في كافة المجالات فكان لابد من الجائزة ان تقف على مفاهيم وتعريفات محددة لها ليتم الحديث عن الجائزة على ضوء هذه المفاهيم, ويدرك معد الورقة الحالية ان هناك تعريفات متعددة لكل مصطلح من مصطلحات الجودة حتى وصل الأمر الى ان يقوم كل مؤلف برصد تعريف محدد للمصطلح الذي ينوي استخدامه في مؤلفه لذا كان لابد من اختيار التعريفات التي تتناسب مع اهداف الجائزة .
ولقد استعانت أمارة المنطقة الشرقية بنخبة متميزة من ذوي الاهتمامات بالجودة الشاملة للعمل على تحديد رؤية ورسالة الجائزة والتي كانت بمثابة الانطلاقة لفعاليات ومناشط الجائزة, ولقد روعي في اختيار اعضاء اللجنة تنوعهم واختلاف خلفياتهم وخبراتهم العملية سواء كانوا من الأكاديميين على مستوى المنطقة او من الأجهزة الحكومية ذات العلاقة بتطوير اداء الأجهزة الحكومية ومن غير المشاركة بفعاليات الجائزة, ولعل السبب في ذلك هو ضمان حيادية الجائزة, وما يميز هذه اللجنة احتضانها لعضوين من رجال الأعمال من الذين لهم تجارب متميزة في الادارة وتطبيق معايير الجودة اثبتت نجاحها على مستوى المنطقة ولقد جاء اشراك هذين العضوين لمزج خبرات القطاع الخاص بالقطاع الحكومي ومحاولة الاستفادة من التجارب الناجحة .
ولقد عملت الجائزة على الاستفادة من التجارب السابقة سواء على المستوى الاقليمي أو العالمي واستقرأت معظم هذه التجارب ووقفت عليها بالتحليل والاستنتاج ومن ثم دأبت على تهذيبها بما يتناسب مع بيئة المملكة والظروف المحيطة بها.
وبناء على هذه الرؤية تم استنباط الرسالة والتي مفادها تحقيق خدمات أفضل للمستفيدين من قبل الأجهزة الحكومية بالمنطقة الشرقية من خلال القيادة الفعالة المبدعة والتي تعتمد على التخطيط المسبق لتحقيق اهدافها وتسعى لتنمية مواردها وتطوير عملياتها وتسهل من اجراءاتها التنفيذية وتعمل على توظيف تقنية المعلومات لتصل الى اداء متميزة.
وعملت الجائزة على الاستفادة من التجارب السابقة سواء على المستوى الاقليمي أو العالمي وستقرأت معظم هذه التجارب ووقفت عليها بالتحليل والاستنتاج ومن ثم دأبت على تهذيبها بما يتناسب مع بيئة المملكة والظروف المحيطة بها.
ومن هذه الرسالة تم رصد الاهداف التالية للجائزة:
* زيادة الوعي لدى الأجهزة الحكومية بأهمية التميز في الأداء.
* الارتقاء بمستوى الخدمات المقدمة للمستفيدين.
* تطوير اداء قياداتها الادارية العليا.
* توظيف تقنية المعلومات في اداء عملياتها.
* تسهيل اجراءاتها التنفيذية.
* تنمية مواردها البشرية.
* تفعيل قنوات التواصل مع المجتمع.
* الاستغلال الافضل للامكانات المتاحة.
* التأكيد على اهمية الأخذ بمبادىء الثقافة والأخلاقيات المهنية.
وعليه فلقد عملت اللجنة ومن خلال الاستعانة بالخبرات والتجارب المحلية والعالمية لترجمة هذه الاهداف الى واقع عملي من خلال رصد معايير لقياس الأداء تكون بمثابة الدليل الاسترشادي للأجهزة الحكومية لتطوير ادائها, ولقد خرجت اللجنة بتسعة معايير رئيسية تشتمل على 25 معيارا فرعيا تتجزأ الى 138 معيارا جزئيا سيوضحها الكاتب في الفقرات التالية..
المعيار الأول: القيادة الفعالة
يدل هذا المعيار على مدى فعالية القيادة في الجهاز الحكومي من خلال المديرين التنفيذيين.
التطوير المستمر
* توضيح اهداف الجهاز الحكومي.
* مدى تحقيق تلك الأهداف.
* دور القيادة في عمليات التحسين والتطوير.
* القدرة على تحديد أولويات العمل.
* التزام القيادة بالجودة الشاملة وادارتها.
* تفويض الصلاحيات وفق المستويات الوظيفية.
* التطوير الذاتي للقيادة من خلال التدريب والتعليم المستمر.
* التقويم المستمر لأداء القيادة والعمل على تطويرها.
* تشجيع اعداد البحوث والدراسات.
* الأخذ بنتائج البحوث والدراسات.
اعداد الخطة
* تحديد اهداف الخطة.
* ترتيب اولويات الأهداف.
* التخطيط للموارد المتاحة (المالية والبشرية).
* تحليل نقاط الضعف والقوة والفرص المتاحة والتحديات.
* دور فريق التخطيط في اعداد الخطة.
* وضع جدول زمني لحقيق الخطة
* وضع جدول متبعة للتحقق من الانجاز.
* مشاركة الاقسام المختلفة في اعداد الخطة.
وجود قاعدة للمعلومات التي اعتمدت عليها الخطة.
* مدى ترابط عناصر الخطة (الرؤية, الرسالة, الأهداف, الآليات).
تطبيق وتقويم الخطة
* توضيح عناصر الخطة للعاملين.
* قياس مدى استيعاب العاملين لعناصر الخطة.
* مشاركة الوحدات الادارية المختلفة في تحقيق اهداف الخطة.
* تعديل الخطة بما يتلاءم مع المستجدات والمتغيرات.
* تحديد الوحدات الادارية المسئولة عن التقويم والتطوير.
* مدى استخدام الموارد المتاحة في تحقيق اهداف الخطة.
* قياس مدى تحقيق اهداف الخطة.
* تعديل الخطة بما يتلاءم مع نتائج التقويم.
المعيار الثاني: الابداع والتميز
يدل هذا المعيار على المبادرات والمشاريع المتميزة والابداعية التي يقوم بها الجهاز الحكومي وتأثير ذلك على مستوى الخدمة المقدمة للمستفيدين وعلى الجهاز نفسه او على المجتمع بشكل عام وتجديد تلك الابداعات بصورة مستمرة.
الانظمة والاجراءات المحفزة للابداع واستمراريته والمستفيدون
وجود الاجراءات والانظمة الكفيلة بتحفيز الجهاز والعاملين فيه على الابداع.
وجود بيئة للابداع (التزام القيادة حلول غير تقليدية، تقنيات جديدة، المرونة، تقبل الاخطاء، احترام الرأي الاخر).
الاطلاع على افضل الممارسات في المجالات المشابهة والمقارنات المعيارية.
المشاريع والانجازات الابداعية للجهاز
وجود المشاريع والمبادرات الابداعية (افكار، تصورات، اساليب عمل، دراسات، خدمات).
نواحي التميز والابداع في هذه المشاريع والابداعات.
نطاق المبادرات الابدعية (على مستوى الجهاز، على مستوى المنطقة، على مستوى المملكة).
نتائج المشاريع والمبادرات الابداعية
قياس تأثير روح وبيئة الابداع على سير عمل الجهاز.
قياس تأثير المشاريع الابداعية على سير عمل الجهاز.
قياس القيمة المضافة الى الخدمة المقدمة والارتقاء بمستواها.
قياس تطور الاداء وزيادة الكفاءة.
مدى انعكاس نتائج المبادرات على تحفيز روح التنافس بين العاملين لتقديم مبادرات ابداعية.
قياس مستوى الزيادة في المشاريع الابداعية مقارنة بالسنوات الماضية.
المعيار الثالث: تقنية المعلومات
يدل هذا المعيار على مدى ادراك الجهاز لاهمية تقنية المعلومات والانترنت وتوظيفها والرفع من مستوى الخدمات المعلوماتية من اجل تحقيق اهدافه اضافة الى مبادرات الجهاز لاستغلال هذه التقنيات في تسهيل مهام المستفيدين وتلبية احتياجاتهم بسرعة وكفاءة.
ثقافة الجهاز المعلوماتية والتقنية
وجود وحدة الحاسب الآلي.
وجود برامج تعريف وتدريب الموظفين على تقنية المعلومات والانترنت.
توفير الامكانات لتقنية المعلومات والانترنت.
وجود كفاءات مؤهلة في مجال تقنية المعلومات والانترنت.
تشجيع العاملين على تقنية المعلومات والانترنت.
وجود موقع على الانترنت خاص بالجهاز.
مبادرات ريادية في الاتمتة.
سياسات الجهاز للتغلب على سلبيات التقنية والانترنت.
تعاون الجهاز مع مراكز البحث ووسائل الاعلام في توفير المعلومات.
ادارة توظيف تقنية المعلومات والانترنت
مدى اتمتة النظم الداخلية.
انجاز المعاملات والمراسلات الداخلية باستخدام التقنية.
تقليص العمل الورقي باستخدام التقنية.
وجود سياسة وانظمة لحماية المعلومات من التلف والتسرب والتلاعب.
وجود دعم فني لمستخدمي التقنية والانترنت.
تقنية المعلومات وخدمات المستفيدين
تقديم الخدمات للمستفيدين باستخدام التقنية والانترنت.
مدى سهولة استخدام برامج الخدمات من خلال التقنية والانترنت.
دقة وحداثة المعلومات المتوفرة للمستفيدين من خلال التقنية والانترنت.
تبسيط اجراءات المستفيدين باستخدام التقنية والانترنت.
قياس اثر تحديث الانظمة التقنية المتاحة على سير العمل وتقديم الخدمات.
المعيار الرابع: الخدمات المقدمة للمستفيدين
يدل هذا المعيال على الجهود المتميزة التي يقوم بها الجهاز من اجل تلبية حاجات المستفيدين وتحقيق رغباتهم بأسهل واسرع الاجراءات.
ادوات تلبية حاجات المستفيدين
رصد فئات المستفيدين من الجهاز.
اجراء دراسات عن تقديم افضل الخدمات للمستفيدين.
الاستفادة من الشكاوي والمقترحات والدراسات في تطوير اداء الجهاز.
قنوات الاتصال الفعال مع المستفيدين
حصول المستفيدين على معلومات عن الجهاز ودورة ونوعية الخدمات المقدمة.
استمرارية التواصل مع المستفيدين للتعرف على ارائهم حول الخدمات المقدمة وتطوير ادائها.
اتصال المستفيدين بالمسؤولين في الجهاز.
ملاءمة مواقع واماكن تقديم الخدمة للمستفيدين.
الاساليب المتبعة لاستقبال شكاوى وتظلمات المستفيدين.
اساليب دراسة الشكاوي والمقترحات.
طرق اخبار صاحب الشكوى بالنتائج.
ادوات تقييم رضا المستفيدين عن اداء الجهاز
قياس مستوى رضا المستفيدين عن الخدمات المقدمة من الجهاز بشكل عام.
قياس عناصر جودة الخدمة (الوقت اللازم لتقديم الخدمة، سهولة الاجراءات المستندات المطلوبة).
قياس مستوى رضا المستفيدين عن تعامل العاملين في الجهاز.
قياس مستوى رضا المستفيدين عن فعالية قنوات الاتصال بالمسؤولين.
قياس مستوى رضا المستفيدين عن الخدمات المقدمة باستخدام التقنية والانترنت.
المعيار الخامس
يدل هذا المعيار على طبيعة الاجراءات التي يتخذها الجهاز في اداء مهامه ومدى تقويمه لهذه الاجراءات بهدف الوصول الى اداء اكثر تميزا.
الاجراءات
وجود ادلة ارشادية عن اجراءات العمل وتطبيقاته في الجهاز.
طرق اجراء التعديل على الاجراءات.
اشعار العاملين بالاجراءات المطورة وتطبيقاتها.
استخدام وسائل مناسبة لتبسيط الاجراءات.
تقويم وتطوير الاجراءات
قياس المؤشرات الدالة على الحاجة لاحداث تغيير على الاجراءات.
وجود آلية لمتابعة تطبيق الاجراءات المطورة.
وجود طرق لتقويم وتطوير الادلة الارشادية.
قياس تأثير تطوير الاجراءات على الجهاز.
المعيار السادس: ادارة وتنمية الموارد البشرية
يدل هذا المعيار على المنهجية المتبعة في ادارة وتنمية الموارد البشرية والتي تهدف الى اداء اكثر تميزا.
التخطيط للموارد البشرية
وجود خطة مستقبلية لحاجة الجهاز من الوظائف.
وجود وصف وظيفي للعاملين بالجهاز.
تحديد مسار تقدم وظيفي للعاملين.
وجود آلية لاختيار انسب المتقدمين للوظائف بالجهاز.
ربط وظائف الموارد البشرية (التوظيف، التدريب، الحوافز) مع خطط الجهاز.
وجود خطط وسياسات لتوطين القوى العاملة.
وجود آلية لمتابعة تنفيذ الخطة.
تقييم اداء الموارد البشرية
التحديد الواضح للانتاجية المطلوبة من العاملين (كما ونوعا).
رصد وقياس مستويات الاداء الفعلية (الانتاجية) لكل موظف.
ربط اهداف الاداء الفردية مع الاهداف العامة للجهاز.
تطوير اساليب قياس الاداء الوظيفي للموارد البشرية.
تحليل نتائج تقييم الاداء للعاملين والاستفادة من نقاط الضعف والقوة وتزويدهم بالنتائج.
متابعة تقييم اثر التجريب على اداء العمل.
توثيق آليات واجراءات وسائل الاتصال بين العاملين.
طرق الاتصال بين العاملين وفق مستوياتهم الوظيفية.
اساليب ابداء الرأي من قبل العاملين.
اساليب الاخذ بشكاوى العاملين.
تبادل الاراء بين العاملين.
العلاقات الانسانية بين العاملين.
تقييم فعالية الاتصال ووسائله في الجهاز.
الحوافز وتشجيع العاملين
ربط الحوافز (الفرص التدريبية، العلاوات، التفويض بالصلاحية، الارتقاء الوظيفي، المكافأة، التقدير) بمستوى الأداء.
ربط الحوافز بالسلوكيات (الغياب والحضور، الاقتراحات، المشاركة بفرق العمل واللجان المشاركة في مناسبات الجهاز، العمل التطوعي).
ربط الحوافز بالتطوير الذاتي للإدارة والعاملين.
أساليب قياس مدى رضا العاملين عن الحوافز.
المعيار السابع: التفاعل والتواصل مع المجتمع
يدل هذا المعيار على الخدمات التطوعية التي يقدمها الجهاز لخدمة المجتمع.
التنظيم الداخلي
وجود وحدة ادارية داخل الجهاز مسؤولة عن الاتصال والتفاعل بالمجتمع الخارجي.
حجم الدعم والامكانات المتاحة لهذه الوحدة.
وجود آلية لتخطيط برامج خدمة المجتمع.
التفاعل والتواصل الخارجي
الاستفادة من وسائل الاعلام المختلفة لتحقيق أهداف الجهاز في خدمة المجتمع.
تنفيذ برامج لخدمة المجتمع (الصحة والسلامة المهنية، حماية البيئة، الحد من المخاطر، سلوكيات المهنة).
المشاركة في فعاليات ومناسبات وطنية وأنشطة خارج الجهاز.
دعم الخدمات المقدمة لذوي الاحتياجات الخاصة (خدمات مساندة، توظيف، تدريب، تسهيلات... الخ).
التفاعل مع القطاع الخاص ومجتمع رجال الأعمال بما يخدم الاقتصاد الوطني.
نشر التجارب الناجحة لتعميم الفائدة.
المعيار الثامن: الاستغلال الأفضل للموارد المتاحة
يدل هذا المعيار على مدى التزام الجهاز بالاستغلال الأفضل للموارد والامكانات المتاحة لتحقيق أهدافه.
ادارة الموارد المتاحة
الاستغلال الأفضل للموادر المتاحة لتنفيذ المهام مع المحافظة على جودة الخدمة المقدمة.
توثيق تكلفة المهام المطلوب تنفيذها.
وجود آلية لكشف التكلفة المبالغ بها والهدر للموارد المستخدمة.
النظم المتبعة لضمان هدم انقطاع الخدمات المقدمة.
وجود برامج تمويل وتنمية كدخل اضافي.
ادارة المرافق المتاحة
مدى استثمار المرافق المتاحة.
طرق المحافظة على سلامة وصيانة المرافق.
طرق المحافظة على أمن المرافق.
المعيار التاسع: الثقافة والأخلاقيات المهنية
يدل هذا المعيار على مدى تعزيز الجهاز لبيئة عمل ذات ثقافة مميزة تحكم سلوكيات العاملين بضوابط تنظيمية وسلوكية للوصول الى أداء مميز.
الأنظمة واللوائح
تطبيق أنظمة ولوائح محددة للسلوك الفردي والجماعي.
تطبيق ضوابط لاستغلال الوقت المتاح بكفاءة.
تطبيق نظام حفظ وسرية انتقال المعلومات.
ثقافة الجهاز
وجود وتطبيق أساليب لتعزيز الولاء الوظيفي للجهاز.
وجود وتطبيق أساليب لتعزيز الدافعية والمعرفة والمهارة.
وجود وتطبيق أساليب لتعزيز كفاءة استخدام الموارد.
وجود وتطبيق أساليب لتعزيز قنوات الاتصال.
وجود وتطبيق أساليب للتعامل مع ضغوط العمل.
ولقد تم تحديد هذه المعايير وفق خصائص معينة لعل الكاتب يذكر منها ما يلي:
1 تم رصد معايير الجائزة بعد دارسة الأدبيات والتجارب السابقة وكذلك الجوائز المماثلة في كافة دول العالم.
2 تم تهذيب هذه المعايير وفق البيئة السعودية. اذ بالرغم من حرص الجائزة على النهوض بأداء الأجهزة الحكومية إلا أنها خذت في الاعتبار أن تكون هذه المعايير مناسبة مع مستوى الوعي العام لدى هذه الأجهزة.
3 جعل هذه المعايير بعيدة عن المثالية وقابلة للتطبيق وفق ما هو متاح.
4 تمت صياغة المعايير ليسهل استيعابها من قبل المتعاملين مع تطبيقات الجائزة.
5 شمولية معايير الجائزة لمعظم المجالات ذات العلاقة بالأداء المتميز.
ولقد وضعت الجائزة وزنا نسبيا يوضع معايير تقييم الأداء لنيل الفوز بالجائزة كما يوضحه الجدول رقم (2).
يتبين من الجدول رقم (2) أن الوزن النسبي من 100 تم توزيعه على المعايير التسعة الرئيسية للجائزة ولكن عند عمليات التقييم تم توزيع نسبة كل معيار على المعايير الفرعية والجزئية حسب أهميتها ووفق ما رآه الفريق الفني للجائزة.
كما يلاحظ أن نصيب المعيار الرابع (الخدمات المقدمة للمستفيدين) مرتفع اذ حصل هذا المعيار من الوزن النسبي على 20%. ولعل تبرير ذلك واضح لكل متابع اذ يمثل هذا المعيار جوهر رؤية ورسالة الجائزة وهي تقديم افضل الخدمات للمستفيدين بل ان الهدف الرئيسي من الجائزة هو تقديم افضل الخدمات للمستفيدين.. ويرى الكاتب أن كافة معايير الجائزة تصب في مجملها في هذا المعيار ومن هنا جاءت أهميته بحصوله على أكبر وزن نسبي.
وبعد ذلك تأتي بقية المعايير وفق أهميتها لأهداف الجائزة إذ جاء معيار (تقنية المعلومات) في المرتبة الثانية 13% نظرا لأهمية التقنية في وقتنا الحاضر وأهمية تطبيقاتها نحو تقديم أفضل الخدمات للمستفيدين. وتتجه معظم الدول الى تطبيق مفهوم الحكومة الالكترونية والتي تعتبر تقنية المعلومات أساسها. ولقد جاء كل من معيار (الاجراءات التنفيذية لأداء المهام) و(وادارة وتنمية الموارد البشرية) بنفس المستوى اذ حصل كل من المعيارين على 13%. أما (الاجراءات التنفيذية لأداء المهام فإن أهميتها تنبع من كونها هي الخطوة الأولى نحو توظيف تقنية المعلومات اذ من الصعوبة بمكان اتمته المهام دون وجود أساس ورقي لها. ومن جانب آخر فإن تسهيل وتبسيط الاجراءات التنفيذية لأداء المهام من شأنه ان يصب في المعيار الأهم وهو تقديم أفضل الخدمات للمستفيدين. أما ادارة وتنمية الموارد البشرية فلا شك أنها الأداة التي من خلالها يستطيع الجهاز الحكومي أن يقوم بدوره لخدمة المستفيد وذلك بدء من اختيارهم وتأهيلهم على متطلبات وظائفهم ومن ثم تطويرهم أثناء الخدمة. وتأتي بقية المعايير كل حسب أهميته ومدى علاقته بأهداف الجائزة كما هو موضح بالجدول رقم (2).
ولقد تم تقسيم أدوات التقييم الى أدوات تقييم أساسية مثل استمارة المشاركة والتي تعد بمثابة الانعكاس لمعايير الجائزة ولكن على صيغة أسئلة تعبأ من قبل الجهاز. وتهدف الى تحديد الأجهزة المرشحة للفوز. وتشتمل هذه الاستمارة على معلومات عامة عن الجهاز مثل اسم الجهاز والوزارة التابع لها وتاريخ تأسيسه وغيرها من المعلومات، اضافة الى فقرة عن الجهاز في سطور تحتوي على اعطاء نبذة مختصرة عن الجهاز مثل أهدافه والغاية التي أقيم من أجلها ونشأة الجهاز والمراحل التي مر بها وهيكله التنظيمي ومن هم المستفيدون من الخدمات التي يقدمها وما شابه ذلك من معلومات.
وتشتمل استمارة المشاركة على التعليمات الخاصة بتعبئتها وبالامكان الاطلاع على هذه التعليمات في الملحق رقم (1). ثم تأتي الأسئلة والتي هي انعكاس لمعايير الجائزة الرئيسية والفرعية والجزئية في صيغة تساؤلات تعبأ من قبل المسؤولين بالجهاز وللزيادة في التفاصيل بالامكان الرجوع الى استمارة المشاركة بالجائزة. وفي نهاية هذه الاستمارة يوجد سؤال مفتوح يمكن الجهاز الحكومي من كتابة ما لم يرد في أسئلة استمارة المشاركة، كما ان هناك سؤالا خاصا عن رأي الجهاز في تطوير الجائزة مستقبلا ولقد ساعد مثل هذا السؤال القائمين على الجائزة لتطويرها. أما أداة القياس الأساسية الثانية فهي فرق العمل الميدانية اذ تشكل فرق عمل ميدانية ضمن خطة زيارات محددة للأجهزة الحكومية المرشحة للفوز.
وتكون أهداف هذه الفرق التحقق مما ورد في استمارة المشاركة وسيوضح الكاتب دور هذه الفرق الميدانية بشكل مفصل أكثر في الفقرات التالية عندما يأتي الحديث عن آليات عمل الجائزة. والأداة الأساسية الثالثة وهي عبارة عن استمارة للمراجعين يتم توزيعها على المستفيدين من كل جهاز بشكل عشوائي ليعبر المستفيدون عن آرائهم حول الخدمات التي يقدمها الجهاز الحكومي. انظر الملحق رقم (2) لهذه الاستمارة. ويقوم بهذا الدور فرق العمل الميدانية عند زيارتها الى الاجهزة الحكومية المرشحة للفوز.
وبالاضافة الى الادوات الاساسية لتقييم اداء الاجهزة الحكومية، هناك ادوات غير اساسية ولكن يتم الاستنارة بها ومن هذه الادوات صناديق الآراء والمقترحات والتي تقوم الجائزة بتوزيعها في الاماكن العامة كالاسواق والمطار والاماكن التي يرتادها المستفيدون وفي غير الاجهزة الحكومية المشاركة في الجائزة ضمانا للحيادية. كما ان هناك موقعا تفاعليا للجائزة على شبكة الانترنت يسمح للمستفيد سواء كان مواطنا او مقيما ليعبر عن رأيه تجاه الخدمات المقدمة من الاجهزة الحكومية اضافة الى قيام لجنة الجائزة لاستشارة الجهات الرقابية عن اداء الاجهزة الحكومية المرشحة بالفوز بالجائزة. اذا نخلص للقول أن تقييم اداء الاجهزة الحكومية يأتي من خلال ادوات تقييم اساسية واخرى للاستنارة بها دون اخذ نتائجها ضمن عمليات التقييم.
وتعتبر المشاركة بالجائزة لكافة الاجهزة الحكومية بالمنطقة دون استثناء سواء في المدن الرئيسية او المحافظات (أ) و(ب) والمراكز التابعة لها والتي يتم تحديدها من قبل لجنة الجائزة. وعليه فقد تم تحديد فروع الجائزة الى ثلاثة فروع هي على النحو التالي..
جائزة افضل اداء متميز لجهاز حكومي (رئيسي) ، جائزة افضل اداء متميز لجهاز حكومي (محافظة أ) ، جائزة افضل اداء متميز لجهاز حكومي (محافظة ب والمراكز التابع لها).
3- تطبيق الجائزة على الاجهزة الحكومية بالمنطقة الشرقية
في الجزء السابق تحدثنا عن الاطار النظري للجائزة بأجزائها المختلفة بدءا من المعايير ومرورا بالفروع وانتهاء بأدوات التقييم. اما هذا الجزء سيتحدث عن تطبيق هذا الاطار النظري على الاجهزة الحكومية بالمنطقة الشرقية والآليات على النحو التالي..
ارسل الدليل الشامل للجائزة الى الاجهزة الحكومية بالمنطقة الشرقية وفق الموعد المحدد ووفق الجدول الزمني للجائزة متضمنا استمارة المشاركة. بعد ذلك تم عقد ورش عمل في محافظات المنطقة لشرح كيفية تعبئة استمارة المشاركة كما تم الاجابة على استفسارات الاجهزة الحكومية المشاركة.
ثم سلمت استمارة المشاركة من قبل الاجهزة الحكومية الى امانة الجائزة وفق الموعد المحدد في الجدول الزمني.
ثم تم تحديد الاجهزة المرشحة للفوز بالجائزة من خلال تقييم استمارات المشاركة والتي قام بها فريق العمل الفني.
قامت فرق العمل الميدانية بزيارات الى الاجهزة الحكومية المرشحة للفوز للتحقق مما ورد في استمارة المشاركة واستيفاء البيانات المطلوبة.
قامت اللجنة بتطبيق عناصر التقييم الاخرى سواء الاساسية او غيرها بعد تثبيت الدرجات النهائية لاستمارة المشاركة من قبل فرق العمل الميدانية.
تم تحديد ثلاثة مرشحين للفوز بكل فرع من فروع الجائزة.
تحت رعاية صاحب السمو الملكي الامير محمد بن فهد بن عبدالعزيز (صاحب الجائزة) اقيم حفل لتكريم الاجهزة الفائزة بمقر امارة المنطقة الشرقية.
تم منح الحاصلين على الثاني والثالث لفروع الجائزة شهادات تقديرية لجهودهم.
بعد الحفل تم تنفيذ ندوة عرضت فيها التجارب المتميزة والفائزة بالجائزة ودعى لها متحدث رئيسي في احد مجالات الجائزة.
4- نتائج تطبيق الجائزة على الاجهزة الحكومية بالمنطقة الشرقية
بعد انتهاء الدورة الاولى من تطبيق الجائزة على الاجهزة الحكومية بالمنطقة الشرقية وانتهاء الحفل لتكريم الفائزين بها. يرى الكاتب أن هذا التطبيق ترك اثارا ايجابية سواء على المجتمع او على الاجهزة الحكومية ولعلنا نستعرض بعض هذه الايجابيات.
1- نشر ثقافة التميز بين الاجهزة الحكومية بالمنطقة الشرقية اذ تفاعلت هذه الاجهزة مع مناشط وفعاليات الجائزة من خلال عقد العديد من ورش العمل والمحاضرات التثقيفية التي عقدتها الجائزة على مدار العام.
2- ساعدت نتائج التطبيق بتقييم اداء الاجهزة الحكومية حيث تم ارسال النتائج الى هذه الاجهزة حيث تعرف كل جهاز على نقاط الضعف والقوة لديه.
3- ساعدت نتائج تطبيق الجائزة على ان تقف امارة المنطقة على طبيعة اداء الاجهزة الحكومية والوقوف على نقاط الضعف والقوة ومحاولة توجيهها لتفادي السلبيات وتعزيز الايجابيات من اجل تطوير الاداء لصالح المستفيدين.
4- ساعد الدليل الشامل لمعايير الجائزة ليكون بمثابة الدليل الاسترشادي للاجهزة الحكومية من اجل تطبيقه والنهوض بمستوى أدائها.
ولاينفي استعراض هذه الايجابيات بان هناك بعض اوجه القصور في آليات عمل الجائزة نذكر ما تم رصده على النحو التالي.
1- عدم قدرة بعض الاجهزة الحكومية على تعبئة استمارة المشاركة لتعكس اداء الجهاز الفعلي وبالتالي اثر ذلك على تقييم الاداء من قبل الجائزة حيث تفوت الفرصة على هذه الاجهزة بالفوز جراء ذلك. اذ تحصل بعض الاجهزة على درجات متدنية لاتعكس واقع الاداء الفعلي فبالتالي يحرم هذا الجهاز الترشيح بالفوز وبالتالي عدم ترشيحه لزيارات الفرق الميدانية.
2- بعد استلام لجنة الجائزة استمارة المشاركة من قبل الاجهزة الحكومية المشاركة وتقييمها تم استخراج ثلاثة مرشحين من كل فرع من فروع الجائزة على اساس الاعلى درجات ومن ثم يتم زيارتهم ميدانيا من قبل فرق العمل الميدانية للتأكد مما ورد في هذه الاستمارات. ويؤخذ على الجائزة قلة اعداد المرشحين وحرمان اغلب الاجهزة من هذه الزيارات للتأكد من ادائها حتى لو لم يوفقوا في تعبئة استمارات المشاركة الامر الذي يفوت الفرصة على بعض الاجهزة الحكومية من ذات الاداء المتميز.
3- اتسام المعايير بالطابع الاكاديمي الصرف والذي شكل صعوبة على بعض الاجهزة الحكومية في فهم بعض العبارات او حتى المعيار بصورته العامة بالرغم من انه روعي ذلك عند وضع هذه المعايير الا انه يبدو ان الاجهزة الحكومية بحاجة الى حملات توعوية وتثقيفية اكبر عن ثقافة التميز حتى يتمكنوا بالتالي من التعامل مع مثل هذه العبارات.
4- تعثر وصول استمارات المشاركة الى بعض الجهات الحكومية بالرغم من وجودها على الموقع الالكتروني الا ان الاجراءات كانت تتطلب المصادقة على استمارة المشاركة من قبل المسئول عن الجهاز الحكومي المشارك.
5- فشل العديد من الاجهزة الحكومية في تعبئة استمارة المشاركة بالجائزة لسببين الاول كما ذكرنا انفا ومنها صعوبة صياغة المعايير اما الثاني فهو عدم وضوح تعليمات تعبئة الاستمارة الموجودة بداخلها او عدم كفايتها.
6- عدم مشاركة الجامعات والكليات والمؤسسات التعليمية في الجائزة.
7- عدم تكافؤ مبدأ الفرص بين الاجهزة الحكومية المشاركة اذ كان التنافس بين الاجهزة الحكومية ذات الميزانيات المستقلة وتلك التي ترد اليها الميزانيات من مراكزها الرئيسية.
5- الدروس المستفادة وخطوات التطوير المستقبلي
تعكف لجنة الجائزة منذ انتهاء الدورة الاولى على مراجعة كافة وثائق الجائزة وآليات عملها وفروعها واساليب المشاركة مع التركيز على معاييرها. وتهدف اللجنة من ذلك الى الاستفادة من نتائج تطبيق الجائزة في دورتها الاولى واستنباط بعض الدروس منها لمحاولة تقويم وتطوير الجائزة خاصة في ظل المتغيرات التي يشهدها مجال الجودة الشاملة وتطبيقاتها. اما الخطوات التي تم اتخاذها فهي على النحو التالي.
1- صعوبة معايير الجائزة من وجهة نظر الاجهزة الحكومية سواء من حيث صياغتها او من حيث المصطلحات المستخدمة. واثر ذلك قام الفريق الفني بمراجعة هذه المعايير ووضعها في اطار يتناسب مع مستوى العاملين في الاجهزة الحكومية ولكن دون المساس بمستوى هذه المعايير والتمسك بالهدف الرئيسي وهو النهوض بالاجهزة الحكومية لمستوى هذه المعايير وليس العكس. وبالفعل تم الانتهاء من اصدار دليل معايير الجائزة بصورته الجديدة والتي عمل الفريق الفني من خلالها على استبدال بعض المصطلحات الغير دارجة والصعبة وكذلك اعادة صياغة بعض المعايير كما تم اعادة ترتيب المعايير ترتيبا يتناسب مع ما تم من تغيرات.
2- العمل على تضمين الدليل الشامل لمعايير الجائزة على بعض الاجراءات التي من شأنها ان تسهل تعبئة الاستمارة وترشيد الاجهزة الحكومية على كيفية التعبئة التي تؤدي لدرجات افضل.
3- ضرورة زيادة عدد الاجهزة الحكومية المرشحة للفوز لتصل الى عشرة عن كل فرع على سبيل المثال بدلا من ثلاثة لاتاحة الفرصة لاكبر عدد من المرشحين بالفوز بالجائزة.
4- السماح للاجهزة الحكومية باستقبال استمارات المشاركة من على موقع الجائزة على الانترنت وطباعتها ومن ثم تعبئتها وارسالها مصدقة الى امانة الجائزة.
5- مراجعة فروع الجائزة لاشراك كافة الاجهزة الحكومية دون استثناء ومنها الجامعات والمؤسسات التعليمية.
6- إحقاقا لمبدأ تكافؤ الفرص تم اعادة ترتيب فروع الجائزة لتشتمل على كافة الاجهزة الحكومية من جانب وتعمل على تصنيف الاجهزة من جانب حكومي فعلى سبيل المثال من المقترح ان تكون فروع الجائزة على النحو التالي.
جائزة الاجهزة الحكومية ذات الميزانية المستقلة، جائزة الاجهزة الشبه حكومية، جائزة الأجهزة الحكومية الخدمية (مدن - محافظات أ + ب)، جائزة المؤسسات التعليمية (مدن - محافظات أ + ب).