نائب أمير الرياض يعزي زبن بن عمير في وفاة والده    عشريني ينافس العمالة بالتكييف والتبريد    كرة ذهبية في قاع المحيط    العثور على بقايا ماموث في النمسا    أسرار في مقبرة توت عنخ آمون    المملكة تدين التصعيد الإسرائيلي في الأراضي الفلسطينية وسورية    بلان يكشف سر مشاركة أوناي    5 آلاف مسجد تاريخي في تونس    جامعة جدة تبدأ القبول لبرامج الدراسات العليا    1701 زيارة تفتيشية على أسواق الجوف    مجمع الملك سلمان يوسّع حضوره الدولي ويستعد لمؤتمره السنوي الرابع    تدشين معرض «في محبة خالد الفيصل»    مطلقات مكة الأكثر طلبا لنفقة الاستقطاع الشهري    خطيب المسجد الحرام: مواسم الخير لا تنقضي وأعمال البر لا تنقطع    إمام المسجد النبوي: الاستقامة على الطاعات من صفات الموعودين بالجنة    قيادتنا متفردة عالمياً    كيف تحمي طفلك من قصر النظر؟    مستشفى الدكتور سليمان الحبيب بالفيحاء في جدة يعيد زراعة أذن مبتورة بنسبة تزيد على "50"%    مستشفى الرس.. مبادرة مبتكرة لتحسين تجربة المرضى    العيد بين الفرح والقلق    الفنان التشكيلي سعود القحطاني يشارك في معرض جاليري تجريد 2025    التعادل يحسم ديربي جدة بين الأهلي والاتحاد في دوري روشن للمحترفين    بلدية الدمام تعايد مسؤولو ومرضى مستشفى الملك فهد بالدمام    الديربي حبايب    أنشيلوتي يعترف بضعف فرص الريال في المنافسة على لقب الدوري الإسباني    شرطة الرياض تقبض على (21) شخصًا لانتحالهم صفة غير صحيحة وسرقة المارة والمنازل    الاثنين المُقبل.. انطلاق منتدى الاستثمار الرياضي في الرياض    ورث السعودية على الطرق السريعة    فينالدوم يهدي الاتفاق التعادل مع القادسية    رئيس الوزراء الهندي يعتزم زيارة السعودية    الجمارك تسجل 1071 حالة ضبط للممنوعات خلال أسبوع    «الألكسو» تدعو إلى حماية المخطوطات العربية وحفظها ورقمنتها    لودي: علينا العمل بهدوء من أجل استعادة الانتصارات    دي بروين يستعد لخوض آخر ديربي في مسيرته مع مانشستر سيتي    الخارجية الفلسطينية: الاحتلال الإسرائيلي قتل أكثر من 17952 طفلًا خلال العدوان المستمر على غزة    محافظة حريملاء والبلدية تحتفلان بالعيد    الصين: سنواصل اتخاذ إجراءات حازمة لحماية مصالحنا    تعليم جازان يعتمد مواعيد الدوام الصيفي بعد إجازة عيد الفطر    ارتفاع صادرات كوريا الجنوبية من المنتجات الزراعية والغذائية في الربع الأول من عام 2025    أسعار النفط تسجل تراجعًا بنسبة 7%    الشيخ أحمد عطيف يحتفل بزواج ابنه المهندس محمد    الجيش الأوكراني: روسيا تنشر معلومات كاذبة بشأن هجوم صاروخي    نائب أمير مكة يدشّن معرض "في محبة خالد الفيصل" في جدة    بلدية رأس تنورة تختتم فعاليات عيد الفطر المبارك بحضور أكثر من 18 ألف زائر    العماد والغاية    نهضة وازدهار    المملكة تستضيف "معرض التحول الصناعي 2025" في ديسمبر المقبل    مركز 911 يستقبل أكثر من 2.8 مليون مكالمة في مارس الماضي    ودعنا رمضان.. وعيدكم مبارك    الملك وولي العهد يعزيان عضو المجلس الأعلى حاكم أم القيوين في وفاة والدته    المملكة تدين اقتحام وزير الأمن القومي الإسرائيلي للمسجد الأقصى    العثور على رجل حي تحت الأنقاض بعد 5 أيام من زلزال ميانمار    نفاذ نظامي السجل التجاري والأسماء التجارية ابتداءً من اليوم    الدفاع المدني: استمرار هطول الأمطار الرعدية على معظم مناطق المملكة حتى الاثنين المقبل    بلدية محافظة الشماسية تحتفل بعيد الفطر المبارك    وزارة الصحة الأمريكية تبدأ عمليات تسريح موظفيها وسط مخاوف بشأن الصحة العامة    محافظ الطوال يؤدي صلاة عيد الفطر المبارك في جامع الوزارة ويستقبل المهنئين    الأمير سعود بن نهار يستقبل المهنئين بعيد الفطر    







شكرا على الإبلاغ!
سيتم حجب هذه الصورة تلقائيا عندما يتم الإبلاغ عنها من طرف عدة أشخاص.



منهج عمل وخريطة طريق . الجامعات الناشئة والتخطيط الاستراتيجي باستخدام بطاقة الأداء المتوازن
نشر في الحياة يوم 12 - 12 - 2012

نحن ندور في فلك التخطيط الاستراتيجي من الضروري أن نتذكر أن العديد من الخطط الاستراتيجية للمؤسسات الحكومية والأهلية فقدت بريقها بعد أن فشلت في تحقيق رؤاها، وذلك يعود في كثير من الحالات إلى الفجوة التي تركت بين وثيقة الخطة الاستراتيجية التي رسمت بعناية من المخططين، وبين الاستراتيجيات المنفذة على أرض الواقع، إذ تشير التجارب الدولية إلى أن المؤسسات قد تحيد عن الاستراتيجية التي اختارتها لنفسها وتضل طريقها في ظل العمليات المعقدة والمصالح التي قد تتطلب إجراءات متداخلة بين الوحدات والبرامج داخل المؤسسة.
وتلك المخاوف التي تدور حول إمكان وجود ضعف في الجانب التطبيقي في الخطة الاستراتيجية نتيجة حدوث انفصام أو تناقض بين الأهداف النظرية والأنشطة العملية للأفراد والوحدات داخل المؤسسة، قد تتزايد نسبتها كلما كبر حجم المؤسسة وتفرع الهيكل التنظيمي لها.
والسؤال المهم الذي يتوجب طرحه في هذه المرحلة وعملية التخطيط الاستراتيجي في الجامعة الناشئة في مراحلها الأولى: كيف يمكن للجامعة أن تتأكد من قدرتها على تحقيق رؤيتها خلال الفترة الزمنية المحددة؟ وبعبارة أخرى: كيف نضمن أن تسير الخطة الاستراتيجية كما رتب لها؟
هذا القلق الذي قد يبديه القائمون على الجامعة من مختلف المواقع له بواعثه المنطقية، فكثير من المؤسسات التي فشلت في البقاء لم يكن السبب يعود إلى عدم وجود استراتيجية لعملها، بل إن كثيراً من مشكلات التخطيط الاستراتيجي، التي تواجه العديد من المؤسسات ترتبط بالتطبيق حيث تجد صعوبة في تحويل الاستراتيجية إلى نشاطات عملية قابلة للقياس، فمعظم النشاطات المنفذة في الأقسام والوحدات وإن كانت مفيدة، فهي لا تخدم الاستراتيجية، وفي بعض الأحيان قد تتعارض معها وربما يعود ذلك إلى أسباب كثيرة من أهمها:
- عدم كفاءة نظام المراقبة والتقويم.
- الفشل في التواصل مع الموظفين لتنفيذ تلك الاستراتيجيات.
- التباين في مقدار ونوعية الجهود المبذولة لتحقيق الأهداف الاستراتيجية المرسومة. ولنجاح عملية التخطيط الاستراتيجي وتلافي تلك العقبات، ظهرت الحاجة إلى تبني أساليب وأدوات جديدة تمكن القائمين على المؤسسات من مراقبة وضبط وتقويم الخطط وإدارة العمليات، وتضمن انسجام النشاطات مع الأهداف.
من هنا، انبثقت فكرة حاجتنا إلى بناء نظام إدارة تمكن للجامعة الناشئة وغيرها من ترجمة رؤيتها إلى واقع عملي لكل العاملين فيها من الإدارة العليا وحتى القاعدة، وهو في الوقت نفسه يقيس الأداء ويوضح مواطن القوة والضعف في العمليات الداخلية والخارجية، ويقدم اقتراحات حول النتائج من أجل تحسين الأداء بشكل مستمر، وذلك كله لن يتحقق إلا أحدث أساليب الإدارة الاستراتيجية التي تسمى ب"بطاقة الأداء المتوازن". ويمكن القول إنه إضافة إلى ما تقدم هناك ثلاثة مبررات رئيسة ضرورية لتبني أية جامعة ناشئة"استخدام بطاقة الأداء المتوازن":
أولاً: تمثل هذه المبادرة قوة المدافعة في بؤرة التحديات المفروضة على الجامعة التي تعيش صعوبة البدايات، وبخاصة إذا استندت على إرث يتسم بالضعف حيث توارد من جامعات مختلفة، وهو مثقل بالعديد من المشكلات والقضايا الحرجة كما هو الحال في غالب جامعاتنا.
ثانياً: التحديات المفروضة على بعض الجامعات الناشئة والمتمثلة تحديداً بعامل الوقت، والعجز الواضح في الكوادر البشرية نوعاً وكماً، والضعف في البنية التحتية، وتوزع الجامعة على المحافظات المختلفة التي يحكمها تباعد المسافات، تلك التحديات وغيرها تزيد من ضرورة نجاح الخطة الاستراتيجية للجامعة وأهمية تمكينها من تحقيق رؤيتها وتطلعاتها، وبهذه المبادرة قد تمكن الجامعة من تجاوز كل التحديات والتغلب عليها، وذلك من خلال توجيه كل الجهود لدعم توجه الجامعة وتحقيق رؤيتها.
ثالثاً: طبيعة هذه الأداة تساعد في المحافظة على التوازن عند وضع الأهداف الاستراتيجية، وتجنب إمكان الاهتمام بجوانب وإهمال بعض الجوانب الرئيسة الأخرى، التي قد تكون مؤثرة في المدى البعيد، خصوصاً في ظل تلك التحديات المذكورة آنفاً.
رابعاً: يعد استخدام وتفعيل بطاقة قياس الأداء المتوازن محاولة جادة لتوجيه الأنشطة المختلفة على مستوى الإدارات المختلفة داخل الجامعة وكل الوكالات والكليات والإدارات والأقسام والوحدات بما في ذلك الأفراد ومتابعة الأداء، بناءً على الخطط المرسومة والنابعة من رؤية المؤسسة.
خامساً: وتكمن أهمية هذا التوجه أيضاً من أن منطلقه ليس حاجة مرحلية يرتبط بزمن أو ظروف معينة، بل هو مشروع مستمر ومرتبط بكل الخطط الاستراتيجية التي ستعتمد عليها الجامعة في صنع مستقبلها.
سادساً: كما تتجلى أهمية هذا المشروع من كونه يعتمد على جعل الاستراتيجية المحرك الوحيد لجميع منسوبي الجامعة عن طريق ربط الأهداف الشخصية بالاستراتيجية، وترسيخ مفهوم جعل الموظفين من قمة الهرم إلى أسفله يعملون بشكل متوافق تجاه تحقيق رؤية المؤسسة.
ما هي"بطاقة الأداء المتوازن" ؟
قبل نحو 20 عاماً، وعلى يد مجموعة من الأساتذة في جامعة هارفارد كابلان ونورتن، ابتكرت أهم نماذج قياس الأداء في بداية التسعينات، التي تسمى"بطاقة الأداء المتوازن Balanced Scorecard". ثم طورت تلك الأداة قبل ثمانية أعوام 2004، وهو الآن نظام إدارة يستخدم في الدول المتقدمة على نطاق واسع في قطاع الأعمال والصناعة والحكومة والمنظمات غير الربحية في جميع أنحاء العالم.
وتعد"بطاقة الأداء المتوازن Balanced Scorecard"من أفضل النماذج المتعددة الأبعاد والأوسع انتشاراً على المستوى العالمي، وهي عبارة عن نظام قياس أداء يهدف إلى تمكين المؤسسة من تقويم الأداء على نحو متكامل، وذلك من خلال ترجمة رؤية المنظمة واستراتيجياتها إلى أهداف تشغيلية ومؤشرات عملية وتحسين الاتصالات الداخلية والخارجية، ورصد الأداء في المنظمة في مقابل الأهداف الاستراتيجية، ويتم تبويبها في بطاقة الأداء المتوازن في إطار متوازن بين أربعة أبعاد"وهي:
المحور المالي: ويمكن أن يتضمن هذا المحور أهدافاً مالية، كزيادة الموارد أو المحافظة على وجود موارد كافية وتقليل الكلفة.
محور العملاء: ويمكن أن يتضمن هذا المحور تلبية حاجات ورغبات عملائها، بحيث توضع مؤشرات تعكس موقف العميل بالنسبة إلى المؤسسة، مثل: رضا العملاء، القدرة على الاحتفاظ بهم، القدرة على اجتذاب عملاء آخرين.
محور العمليات الداخلية: تنبع أهمية هذه البطاقة من كونها تركز على مستوى المؤسسة من الداخل، والمحافظة على مستوى عالٍ من الأداء في ما نقوم به من عمليات، ومن أهمها نظام الخدمات وأنظمة الجودة والبرامج والصيانة.
محور النمو والتعلم: يحدد هذا الجانب القدرات التي يجب أن تنمو فيها المنظمة، وغالباً ما تركز على ثلاثة جوانب:
- الكوادر البشرية: قدرات الموظفين وبناء مهاراتهم.
- البنية التحتية: فعالية أنظمة المعلومات.
- النظم والبرامج والمنتجات: نمو في الأنظمة مثل تطبيق أسلوب إداري جديد أو ابتكار برامج أو تكنولوجيا متقدمة.
والبطاقات الأربع تعمل بشكل مترابط وتدعم بعضها البعض، فالتعلم والتطوير يدعم جودة العمليات الداخلية، وتؤثر بالتالي في رضا العملاء، وهذا الأخير يؤثر في المحور المالي.
وتكمن أهمية هذا الأسلوب في تحقيق التوازن في رسم الأهداف"المترابطة"بين الجوانب المختلفة في المؤسسة، وحتى لا يفاجأ القائمون على المؤسسة في تركيزهم على بعض الجوانب وإهمال الأخرى، فالجانب المالي مثلاً أو إرضاء العملاء قد يغلب على الجوانب الأخرى على أهميتها، مما سيكون له آثاره السلبية على المدى البعيد، فتصبح المؤسسة غير قادرة على المنافسة.
لذا ينصح الخبراء في تحديد بين 15 إلى 20 هدفاً استراتيجياً، إذ يعتبر هذا العدد كافياً لترجمة الرؤية الاستراتيجية، وتوزع تلك الأهداف بتوازن على الأبعاد الأربعة، بحيث يكون لكل بطاقة أربعة مكونات: الهدف الاستراتيجي الفرعي، المؤشرات، القيم المستهدفة، الخطوات الإجرائية والمبادرات.
مستويات بطاقة الأداء المتوازن
بطاقة قياس الأداء المتوازن متى ما تم تطويرها على مستوى الجامعة ككل، يمكن بناء المستويات الأخرى الدنيا تنازلياً، وصولاً إلى مستوى الموظف، ويمكن أن تكون على الشكل التالي:
حيث تشارك مختلف المستويات الإدارية في تصميم بطاقة الأداء المتوازن عن طريق فهم رؤية الجامعة، وربط أهداف تلك الأقسام الاستراتيجية بأهداف الجامعة الاستراتيجية، كجزء من عملية التوصيل والربط، كما يقوم كل مستوى من المستويات الإدارية بتحديد مقاييسه الخاصة به.
الخصائص المميزة لبطاقة الأداء المتوازن:
تعمل البطاقة بمثابة الحجر الأساس للنجاح في الحاضر، وتحسين الأداء مستقبلاً، ومن أهم الخصائص المميزة لها:
وضوح الرؤية
- تمكن من تشخيص الواقع وتساعد في تحديد الأولويات، وتحديد ما الذي يجب عمله لزيادة تقدم الأداء، كما تسهم في التركيز على مجالات جديدة ينبغي أن تتميز بها المؤسسة.
- توضح الرؤية الاستراتيجية وتضع تسلسلاً للأهداف، وتوفر التغذية المرتدة، وتوضح الاستراتيجية الكلية في المؤسسة لكل عامل، فيعرف استراتيجية المؤسسة ودوره المتوقع منه.
توحيد الجهود وتوجيهها
- جعل الاستراتيجية هي المحرك الوحيد للجميع، إذ ترسم بطاقة الأداء المتوازن إطاراً استراتيجياً مشتركاً عن طريق ربط استراتيجية المنظمة البعيدة المدى مع نشاطاتها القريبة المدى.
- ويربط الأهداف الشخصية بالاستراتيجية، فينتج من ذلك تناغم الجهود وتوجيهها، فيشترك الموظفون من القمة إلى القاعدة بشكل متوافق في العمل على تحقيق رؤية المؤسسة.
الشمول والترابط بين أجزائها
تلجأ نظم القياس التقليدية إلى وضع قائمة من مؤشرات الأداء الأساسية وإلحاقها بنظام للمتابعة، غير أن هذه القائمة ما هي إلا سلسلة من الأنشطة الواجب القيام بها، ولا يوجد ما يربطها مع استراتيجية المؤسسة، وأحياناً لا ترتبط هي في ما بينها.
وتأتي أهمية بطاقة الأداء المتوازن، ليس فقط من كونها تربط بين عدد من الأهداف الاستراتيجية الأساسية في ما بينها 20 هدفاً، وتقسيمها بتوازن إلى أربعة محاور رئيسة في المؤسسة، ولا من كونها تربط بين تلك الأهداف ونظام للقياس الذي يتوافق معها، وإنما هي علاوة على ذلك تربط أداء المؤسسة بأهدافها الاستراتيجية، كما أنها تربط المكافئات بمعايير الأداء الذي يؤثر في تحسين الأداء للأقسام والأفراد على حد سواء.
ويظهر الترابط بوضوح في الشكل أعلاه، الذي يمثل جزءاً من الخريطة الاستراتيجية، ويوضح الترابط بين الأهداف الاستراتيجية التي تتخلل المحاور الأربعة للقياس المتوازن للأداء، وهو ما يعكس سلسلة من علاقات السبب والنتيجة.
وأخيراً..
بطاقة الأداء المتوازن تشكل إطاراً كاملاً للعمل بشكل متوازن، وذلك بترجمة استراتيجية المؤسسة إلى خطط عملية ومجموعة متكاملة من مؤشرات قياس الأداء لتركيز جهودنا وطاقاتنا تجاه تحقيق أهداف المؤسسة الطويلة والقصيرة المدى، وتعطينا إشارات الإنذار الباكر لتصحيح المسار بشكل فوري.
تحديد الرؤية الاستراتيجية
- تعبر عن طموحات المؤسسة وتصوراتها عما ستكون عليه في المستقبل.
صياغة رسالة المؤسسة
- الغرض الأساس الذي وجدت من أجله المؤسسة، أو المهمة الجوهرية لها وتوصيف أكثر لأنشطة ومنتجات المؤسسة وقيمها الأساسية.
وضع الاستراتيجيات وتحديد الأهداف الكلية
- تقوم المؤسسة بتحديد عدد من الأهداف مقابل كل محور من محاور بطاقة المتوازن الأربعة على أن ترتبط باستراتيجية المؤسسة.
تحديد عوامل النجاح الحرجة وإعداد الخريطة الاستراتيجية
- تحديد أكثر العوامل تأثيراً على النجاح ضمن كل محور من محاور بطاقة الأداء وتعتمد عليها في رسم الخريطة الاستراتيجية.
تحديد القياسات
- اختيار المؤشر المناسب الذي يقيس بدقة عامل النجاح المراد تقييمه.
إعداد خطط العمل وبدء التنفيذ
- تحديد الأنشطة والأعمال الواجب القيام بها واختيار الأفراد المسئولين وتحديد المدة اللازمة سعياً لإنجاز الأهداف والرؤية الاستراتيجية.
متابعة وتقويم بطاقة الأداء المتوازن
- لضمان حسن تطبيق الاستراتيجية فيجب متابعتها ومراقبتها واتخاذ الإجراءات التصحيحية إن لزم الأمر ذلك.
الأهداف
- تسجل فيه من 3-5 أهداف استراتيجية خاصة بالمحور.
المؤشرات
- تسجل فيه المؤشرات التي ستستخدم لقياس كل هدف
- ويفضل تقليص عدد المؤشرات إلى مؤشرين لكل عامل.
المستهدف
- تسجل فيه القيمة المستهدفة للمؤشر في نهاية الفترة سنة مثلاً
- يجب أن تكون طموحة ولكن قابلة للتحقيق.
المبادرات
- تسجل فيه المبادرات أو الإجراءات التي سنقوم بها لتحقيق الهدف.
- يتم التحديد لكل مبادرة: الموارد اللازمة، المكاسب المتوقعة، والصعوبات المتوقعة، والجدول الزمني


انقر هنا لقراءة الخبر من مصدره.