الاستشارة مطلوبة قبل اتخاذ القرار!

يرى فلاسفة الإدارة، أهمية تداول الأعمال ومناقشتها بين المدير وموظفيه، قبل أن يصدر الرئيس أو المدير قراراته، وهذه بديهية منطقية تساعد في نجاح القرارات المتخذة وقبولها من جميع الأعضاء. وفي المقابل كثيراً ما نرى العديد من الإدارات التي تتخذ قراراتها ارتجالاً، وإذا كنا أكثر تحديداً فإن كثيراً من هذه القرارات المؤثرة تتخذ بقالب مزاجي، ولذا يصح ان نسميها القرارات المزاجية، وبتفسير بسيط لنوعية هذه القرارات، فإن صاحبها شخص كمن له شخصيتان، أو وجهان، وهذا فيه من الخطورة والبعد عن الصواب، فتارة تجده يتشاور مع موظفيه ويكون بمزاج مرح، وتارة يتسرع في اتخاذ قراراته، لتكون مليئة بالأخطاء والتخبط وما هذه القرارات إلا قرارات ناتجة عن حالة مزاجية تنتاب صاحبها، وعليه فإن نتائجها محبطة للعاملين معه، وتكون بعيدة عن تفاعلهم معها، مما يترتب عليه عدم الارتياح أو عدم التنفيذ، وأحياناً إلى الرفض وهنا يتم الصدام بين المسؤول والموظفين ينتج عنه خلل في العمل، وبطئ في الانتاج، ومن سلبيات مثل هذه الإدارات ما ينتج عنها عدم المشاركة الفاعلة وعدم الجدية في أداء العمل، وبالتالي تناقلهم في تطبيقها أو تنفيذها، مما يكون تحليلا لتلك القرارات، والحكم عليها بالفشل الذريع.
والمدير الناجح هو ذلك الشخص الذي لا يتولى حمل جميع الشؤون الإدارية أو جميع المهمات في العمل على كاهله، وانه لا يستفرد برأيه، بل إن المدير الفذ والناجح والمتفهم لطبيعة عمله هو الذي يستشير العاملين والموظفين في مؤسسته مهما كبرت أو صغرت هذه المؤسسة، ومهما كان عدد العاملين معه، لأن مبدأ التشاور لا يحدده العدد أو الكم، بل هو نهج حياتي ومبدأ راسخ في عقلية وسلوك الإنسان، وقد ينطبق ذلك على تعامله مع غيره في كل المجالات كالاصدقاء وأفراد أسرته فمبدأ التشاور هو مبدأ من مبادئ الديمقراطية التطبيقية، وليس تنظيراً وهو ابتعاد عن الاستبداد في الرأي أو ما تسمى بالديكتاتوريات الإدارية المتسلطة.
ومن جانب آخر في كل مجال من مجالات الحياة العملية يتواجد العديد من الأعضاء والموظفين المغمورين، الذين يحتاجون لمن يكتشف قدراتهم وامكاناتهم، وهنا يبرز دور المدير الناجح الذي يتبادل معهم الحديث الودي ليتمكن من اكتشاف تلك القدرات الكامنة، والتي لا يمكنها أن تظهر بسبب التحفظات التي يتميز بها أصحابها كالتردد في إبداء الرأي أو عدم اتجاه الفرص لهم في ذلك، وكذلك الانفراد في اتخاذ بعض المديرين لقراراتهم، وعدم اعطاء الفرصة لأمثال هؤلاء المغمورين، مما يمنع من ظهورهم على ساحة العمل، ويجعل آخرين أقل كفاءة وقدرة من البروز على حساب الآخرين، وهؤلاء «الذين يبرزون»، يمكن أن نسميهم اتباع المدير ومقربيه، مما يزيد من احباط ذوي القدرات ويمنع ظهور طاقاتهم. وأحياناً طمسها فنرى المدير فردي القرار، أو ذلك المدير الذي يلتف حوله مجموعة من الأحباء والمقربين، يمررون رغباتهم وقراراتهم بطرق ملتوية ولا يتيحون لغيرهم الفرص الكافية. ومثل هذه الثلة التي تحيط بالمدير تكون المستفيدة في اتخاذ القرارات الواهنة، لأن نظرتهم نظرة آنية ولحظية وذات مصلحة شخصية ولا يهمهم أبعاد القرارات ونواتجها، والخاسر في النهاية هو المدير مما يعيق من تطوير العمل أو تحسينه، وفي مراجعة سريعة لأدبيات الإدارة ومبادئها البسيطة، نرى المهتمون بالإدارة يحثون على اتخاذ القرارات الآتية من تداول وتبادل الرأي والمشورة بين الأعضاء وهذا يعطي القرار المتخذ القوة والرغبة في التطبيق، بل وقد تصل بالعاملين أنفسهم الدفاع عن تلك القرارات المتخذة، لأنهم يعتقدون بأن هذه القرارات قد صدر منهم أنفسهم، وبالتالي فهم يلزمون أنفسهم بها، ومن ثم يحرصون على نجاحها، وهذا ما لا نجده عندما تكون القرارات عشوائية أو تلك التي تفرض على العاملين، ولا يؤخذ برأيهم، وهي الناتجة بتفرد الرأي أو بتحيزه نحو فئة دون أخرى، فيكون مصيرها الفشل الذريع، وعند وضع القرار أو اتخاذه لابد من التخطيط السليم والدراسة الممعنة، بتحديد الأهداف القابلة للتطبيق، وتوقع النتائج المراد إليها من تلك القرارات، لتكون قرارات معينة ومحددة وليست عائمة، وبالتالي يمكن قياسها ومتابعتها أو التأكد من تحقيقها ولا يمنع من تجزئة الخطوات التنفيذية على شكل نقاط مجزأة بحيث يعطي الفرصة للعاملين في التسلسل ضمن هذه الخطوات، وبالتالي يتمكن المدير أو الرئيس، نفسه التأكد من سير العمل في الإطار المرسوم أو المخطط له، ويجنبه من العبثية، ولا يتم ذلك إلا بتوزيع المسؤوليات بعدالة ونزاهة، بعيداً عن المحاباة والعلاقات الشخصية.