التخطيط الاستراتيجي مدخل للنجاح

اقتصر استخدام التخطيط الاستراتيجي في بداياته على الحروب لوضع الخطط الإستراتيجية العسكرية. ولما بدأ الاتحاد السوفياتي سابقاً استخدام التخطيط في الإدارة الاقتصادية للمرة الأولى، اعتبره مناصرو اقتصاد السوق تدخلاً مباشراً في النشاط الاقتصادي لا يتناسب وهدف تحقيق التجميع الأفضل لعناصر الإنتاج. وبعد تفكك الاتحاد والمنظومة الاشتراكية، أصاب منهج التخطيط نكسة كبيرة كمدخل للإدارة الاقتصادية على مستوى العالم. لكن التطورات على مستوى الإنتاج والإدارة والتسويق والتجارة في العقدين ونيف الماضيين، أعادت الاعتبار مجدداً لأهمية التخطيط الاستراتيجي خصوصاً على مستوى المؤسسة، سواء كانت إنتاجية أو خدمية عامة أو خاصة، إقليمية أو دولية، كمدخل لإطلاق الطاقات، واستغلال الموارد لتحقيق إنجازات تنسجم مع أولويات تسعى المؤسسة إلى تحقيقها.
وتتكون العناصر الأساسية للتخطيط الاستراتيجي من سلسلة متعاقبة من ست مراحل تشمل: توصيف المتغيرات في المناخ المحيط وتحليله، اختيار الأولويات الحيوية للمؤسسة، تصميم خطة متكاملة، تنفيذ الخطة، المتابعة الدورية أثناء التنفيذ وتصحيح المسار، تقويم النتائج النهائية ومقارنتها بالأهداف المعلنة في تصميم الخطة.
تتضمن المرحلة الأولى، تحديد المتغيرات في المناخ المحيط. وتبرز أهميتها من حقيقة أن كل قائم بنشاط ما، لا يمكن أن يعمل في فراغ وإنما هناك عوامل متغيرة في المحيط العامل فيه، ويجب أخذها في الاعتبار قبل بدء النشاط أو التفكير في تحسينه أو توسيعه. أما المرحلة الثانية وهي اختيار الأولويات الحيوية، فلكل مؤسسة مجموعة منها أو ما يسمى فجوات الأداء الواجب إغلاقها أولاً، لإتاحة الفرصة لعناصر الإنتاج لمباشرة نشاطها بفاعلية. ويطلق على هذه الأولويات صفة «الحيوية» لأنها أساسية كي تحقق المؤسسة نجاحاً، وهي تختلف من مؤسسة إلى أخرى.
بعد تحليل المتغيرات المحيطة وتحديد فجوات الأداء أو الأولويات الحيوية، تصبح المؤسسة مهيأة لوضع خطتها الإستراتيجية، التي يتكوّن تصميمها من تحديد المهمة الإستراتيجية للمؤسسة، ورؤيتها المستقبلية، وتعيين انجازاتها الإستراتيجية، واختيار معايير قياس الانجازات، وتحديد النشاطات الضرورية للوصول إلى الإنجازات، والحاجات المادية والبشرية اللازمة.
ولا يعتبر تصميم الخطة سهلاً، لأن مؤسسات كثيرة تفقد البوصلة منذ بداية وضع خطتها الإستراتيجية، خصوصاً عندما تحاول تحديد مهمتها الأساسية أو تحديد رؤيتها المستقبلية، في شكل يتجاوز قدراتها أو خارج حقل اختصاصها، وهذا يحصل غالباً في المؤسسات غير العاملة بهدف الربح. إذ يجب تحديد المهمة الإستراتيجية للمؤسسة في ضوء النظام العام والإطار التشريعي الذي قامت المؤسسة في ظله وأهداف المستخدمين النهائيين، والقيم والأخلاقيات التي تؤمن بها إدارة المؤسسة، ويوافق عليها المستخدمون النهائيون والرؤية المستقبلية واحتمالات التغير في المناخ المحيط.
أما الإنجازات الإستراتيجية، فيُقصد بها ما تسعى المؤسسة إلى تحقيقه في ضوء مهمتها الإستراتيجية، ورؤيتها المستقبلية وبناء على رغبة المستخدمين النهائيين لنشاطاتها. فإذا كانت المؤسسة تسعى، على سبيل المثال، إلى جعل كل المستفيدين النهائيين على علم بالإجراءات البيئية الأخيرة المقيدة للتجارة ومساعدتهم على كيفية التعامل معها، والقيام بالنشاطات البحثية والقانونية والتدريبية والتوثيقية التي تجعل من هذا الانجاز حقيقة. وتُربط الانجازات عادة بالأهداف الإستراتيجية للمؤسسة.
أما النشاطات الضرورية لإنجاز الأهداف، فيُحدد ما يلزم منها لتحقيق الإنجازات المخططة من خلال تعيين ما يسمى «فجوة النشاط» أو الأداء التي تُرصد من خلال الحصر الكمي أي بيان النشاطات الناقصة أو الغائبة وتلك الزائدة وغير المطلوبة. وكذلك الحصر النوعي أي جودة النشاطات الحالية، وكيفية تطويرها وتحسين كفاءتها أو استحداث نشاطات جديدة وهو ما يسمى ب «إعادة الهندسة».
وتهدف الخطوة السادسة إلى حصر الموارد المادية والبشرية والتقنية اللازمة لتفعيل المهمات اللازمة لتنفيذ الخطة الإستراتيجية وتحقيق أهدافها، من خلال تحديد الموارد الواجب توافرها ومواصفاتها وكمياتها، ثم مقارنة الموارد المطلوبة بما هو متاح فعلاً حتى يتحدد الفارق أو الفجوة الواجب ردمها بتوفير الموارد الناقصة. ويقصد بالموارد هنا ليس فقط الموارد المالية أو العنصر البشري، بل أيضاً البناء التنظيمي والسياسات والقواعد الحاكمة (أي الصلاحيات ومراكز اتخاذ القرار)، والعنصر البشري. كما تشمل المباني ومواصفاتها وحالتها ومدى ملاءمتها لتنفيذ النشاطات المطلوبة والمعلومات وقواعد البيانات ودرجة المكننة والإجراءات المالية والإدارية، وأخيراً الموازنة. ويمثل تحديد الوقت الواجب أن تتوافر فيه الموارد، بعداً مهماً لنجاح التخطيط.
وفي العودة إلى العناصر الأساسية للتخطيط الاستراتيجي، يذكر ان مرحلة التنفيذ تبدأ بعد تصميم خطة متكاملة، وتتراوح مدتها بين أمد متوسط (3 سنوات) وأجل طويل (5 سنوات)، أو يمكن أن تزيد أو تنقص. وتُقسّم الخطة إلى خطط سنوية وتُجزّأ الأخيرة إلى برامج ومشاريع محددة، وبهذا التقسيم يصبح التنفيذ أسهل وتزداد سيطرة المؤسسة عليها.
ولا يُعتبر تنفيذ النشاطات الواردة في الخطة مؤشراً لنجاحها، كما كانت الحال في السابق، لذا أُضيف عنصران أساسيان للتخطيط الاستراتيجي بعد مرحلة التنفيذ هما المتابعة الدورية للتنفيذ، وتقويم النتائج والانجازات، إذ لا بد من متابعة تنفيذ الخطة لتحديد المعوقات والمشاكل التي تعترض التنفيذ، وإصلاح المسار ووضع الحلول قبل تفاقم المشاكل المعوّقة. ويرتهن نجاح الخطة بقدرتها على تحقيق نتائج تتطابق والأهداف المعلنة وليس من خلال إنجاز النشاطات المدرجة في الخطة ويُحدّد ذلك لدى تقويم النتائج والإنجازات. ويُعدّ تطبيق التخطيط الاستراتيجي خطة للنجاح لا تستغني عنها المؤسسات. إذ ليس ضرورياً أن تكون المؤسسة كبيرة لتحقيق الربح حتى يكون التخطيط الاستراتيجي مهماً لها.
* كاتبة متخصصة في الشؤون الإقتصادية