قاعدة التعلم أساس استراتيجية التطوير في المنظمات

مدير معهد الإدارة العامة بالشرقية سمير المقرن ل اليوم :

تعمل كافة المنظمات في ظل صراع داخلي مستمر ويشمل هذا الصراع للمنظمات العوامل المؤثرة والمتأثرة بالبيئة التنظيمية الداخلية بها وباعتبار ان المنظمة هي مجموعة من النظم المترابطة والمتداخلة في مدخلاتها ومخرجاتها فانه من المفيد ارساء قاعدة التعلم لدى المنظمة لكي تكون قادرة على احداث التغيير الايجابي في ادائها.
ووفقا لمدير معهد الادارة العامة بالمنطقة الشرقية سمير بن عبدالرحمن المقرن فان قاعدة التعلم اساس مناسب لاستراتيجية التطوير في المنظمات وتؤكد اغلب الدراسات والنظريات الحديثة وكذلك التطبيقات العملية في الكثير من المنظمات على اهمية الدور المنوط بالتطوير بجميع اشكاله.
ويضيف المقرن قائلا: وحيث اننا نعيش طفرة تغير هائل مما اثر بشكل كبير على اساليب انجاز الاعمال ومع التطور الكبير في متطلبات الخدمات من حيث الكم والنوع فان العديد من المنظمات لم ولن تجد لها من بدا من مواكبة هذه المتغيرات باحداث تغيير داخلي بالمنظمة يستجيب لكافة متطلبات الحاضر والاستعداد للتعامل مع المتغيرات المستقبلية.
ولكي نستطيع تحقيق التغيير الايجابي يؤكد المقرن في حديثه ل(اليوم): أننا بحاجة الى تفعيل احدى الوظائف الرئيسية في منظماتنا وهي وظيفة التطوير والتطوير - حسب رؤيته - هو نشاط يشمل جميع العاملين في المنظمة ومسئول عن جميع العمليات التي تتم داخل المنظمة ويعرف التطوير بأنه عملية تغييرا هادفة نحو تحسين فعالية وكفاءة المنظمة او الاثنين معا، وان اي تغيير نحو الاحسن في اداء الافراد او في طرق ووسائل العمل او في العلاقات بين الادارة والعاملين هو تطوير بشرط ان يكون حدث نتيجة تنفيذ خطة او برنامج او قرار يستهدف التطوير.
وخلال لقائنا هذا بمدير معهد الادارة العامة بالمنطقة الشرقية نستعرض اهمية المنظمة المتعلمة في تأسيس قاعدة للتطوير وتحديد العناصر المرتبطة بالتطوير واستعراض انواع ومراحل التغيير وكيفية التعامل مع مقاومة التغيير، وحيث ان العديد من المنظمات تلجأ الى تبني مدخل او اكثر كأساس تبني عليه خططها التطويرية فسيتم التطرق الى عدد من مداخل تطوير المنظمات التي تقودها نحو احداث تغيير ايجابي.
نموذج تطوير المنظمة:
وهنا يقول المقرن: من خلال متابعة ما يجري في المنظمات بجميع اشكالها يتضح لنا جميعا بأن منظماتنا تكون في حالة تغيير مستمر، شئنا ام ابينا، ويقود هذا التغيير المنظمة اما الى تطوير يدفعها نحو وضع اداء ومنافسة افضل من وضعها الحالي او يضعفها في مواجهة البيئة الخارجية لها ويعجزها عن تلبية رغبات المستفيدين من خدماتها وهنا يبرز دور قيادة المنظمة والافراد العاملين فيها بالتأثير على التغيير الحاصل بها، ويكون التأثير على التغيير واضحا وجليا في جانبين مهمين:
اولا: سرعة التغيير
ثانيا: اتجاه التغيير
المنظمة المتعلمة:
وحول هذه المنظمة يتحدث المقرن فيقول:
يمثل ترسيخ مبدأ المنظمة المتعلمة في المنظمات اساسا تنطلق منه افضل تطبيقات وبرامج التطوير فيها، وذلك لما يحققه هذا المبدأ من تهيئة كاملة للبيئة الداخلية للمنظمة لاحداث التغيير، ويقدم كذلك الدعم للعاملين فيها لكي يكون التغيير ايجابيا لتحقيق الاهداف المحددة له وان ينطلق بالسرعة المطلوبة لمواجهة التغير المتسارع في بيئة المنظمة الخارجية فتعلم المنظمة يدفعها باستمرار نحو تقييم وتطوير انظمتها الداخلية لمواجهة الضغوط عليها لزيادة الفعالية والكفاءة كما ان تعلم المنظمة يتيح لها المجال لمواكبة التوسع المعرفي المتسارع في المجالات الادارية والتخصصية، ويحقق لها الميزة التنافسية في الاداء او التوقيت.
ولكي تتحقق بيئة المنظمة المتعلمة فان ذلك يكون من خلال تمكن المنظمة ككل من اكتشاف الاخطاء وتحصيحها مما ينتي المعرفة والمهارة لديها ويقود الى تطوير قراراتها في حل المشكلات والارتقاء بكمية ونوعية الاداء.. ولترسيخ مبدأ تعلم المنظمة فانه ينبغي التركيز على العوامل التالية:
* تنمية وتطوير الاتصال الداخلي في المنظمة لتحقيق الفعالية المطلوبة في نقل المعرفة والمهارات ويشمل ذلك تعدد قنوات الاتصال المتاحة للعاملين بالمنظمة ومدى فعاليتها على كافة المستويات الادارية والحرص والاهتمام بالصيانة الدائمة لها من خلال تقييم ادائها واستحداث قنوات جديدة للاتصال.
الشفافية العالية بين افراد المنظمة على كافة المستويات للتعامل مع المشكلات والمعوقات. فمن المهم ان يكون التركيز على حل المشكلات وازالة المعوقات وليس البحث عن مبررات او قذف الاتهامات بين الافراد او الوحدات الادارية في المنظمة.
ترسيخ مبدأ التعاون والدعم المتبادل بين جميع الافراد في المنظمة للاستفادة القصوى من الموارد المتاحة. ويكون ذلك من خلال التوجيه والمتابعة الدائمة من قيادة المنظمة والعمل على الربط الواضح لاهداف الافراد مع اهداف الوحدات الادارية التي يعملون فيها مع اهداف المنظمة، والاهتمام ببناء نظام حوافز يشجع على التعاون بين العاملين في المنظمة وتشجيع مبدأ الفوز والنجاح للجميع.
التغيير
وحول هذا العامل يقول سمير المقرن:
يعرف التغيير بانه تحرك المنظمة من وضعها الحالي الذي تعيشه الى وضع مستقبلي مختلف. ولكي يكون هذا التغيير ايجابيا فان الوضع المستقبلي يجب ان يكون اكثر كفاءة وفعالية. ويأخذ التغيير عددا من الاشكال والتي غالبا يمكن تصنيفها كما يلي:
1 التغيير السلوكي والذي يستهدف الافراد في المنظمة، لكي يلتزموا بسلوكيات ايجابية تنعكس على علاقاتهم واتصالاتهم الداخلية والخارجية.
2 التغيير الوظيفي ويركز على اجراءات العمل وواجبات الوظيفة.
3 التغيير التنظيمي ويستهدف اعادة النظر في الهيكل التنظيمي للمنظمة والعلاقة التنظيمية بين الوحدات الادارية والمهام المحددة لكل منها.
4 التغيير التقني ويركز على التغيير المستهدف لاستخدام التقنية في المنظمة في سبيل تطوير ادائها لتحقيق اهدافها.
وفي سبيل تحقيق عملية التغيير لاهدافها اجاب المقرن ان ذلك سيتحقق اذا تم توفير بعض الخصائص التنظيمية بالمنظمة والتي تساهم في قبول ومشاركة القوى البشرية في المنظمة في كافة مراحل التغيير وتشمل هذه الخصائص التنظيمية:
اولا: التدريب العالي والمناسب للعاملين بالمنظمة.
ثانيا: انخفاض الطبقية في توزيع الحوافز.
ثالثا: انخفاض مستوى الرسمية والمركزية في التعامل مع الصلاحيات.
رابعا: التركيز على المنتج والنوعية اكثر من الكمية.
خامسا: ارتفاع مستوى الرضا الوظيفي للعاملين بالمنظمة.
مقاومة التغيير:
وحول هذا العامل يشير المقرن الى انه من اصعب المشكلات التي تتم مواجهتها اثناء ادارة التغيير هي مشكلة مقاومة التغيير والتي تمثل ردود الافعال السلبية لبعض الافراد في المنظمة نحو التغيير المستهدف. وتبرز هذه المشكلة في المرحلتين الاولى والثانية من مراحل التغيير، ولكنها تكون في اقصى شدتها في المرحلة الثانية وهي مرحلة احداث التغيير.
وكلما تم التعامل مع مشكلة مقاومة التغيير وعلاجها من خلال التنفيذ الملائم لمتطلبات المرحلة الاولى (مرحلة التهيؤ) بشكل ملائم فان حدة المقاومة تكون ضعيفة خلال المرحلة الثانية (مرحلة احداث التغيير).
ولكن كيف تحدث مشكلة مقاومة التغيير، وهنا يجيب المقرن بقوله ان هذه المشكلة تحدث نتيجة لعوامل تنظيمية ونفسية مرتبطة بالمنظمة والعاملين وتشمل هذه العوامل ما يلي:
1 ثبات الانظمة الداخلية الخاصة بالموظفين لمدة طويلة مع وجود صعوبة بالغة في تطويرها.
2 التهديدات المحتملة للتغيير على جماعات العمل ومراكز القوى في المنظمة وعلى العوائد المكتسبة للعاملين في المنظمة.
3 ضعف الثقة في قيادة المنظمة والقائمين على ادارة التغيير.
4 ارتفاع حجم الجهود والتكلفة المتوقعة لتنفيذ التغيير.
5 عدم القناعة بامكانية احداث تغيير ايجابي.
ويضاف الى هذه العوامل تأثير الخصائص التنظيمية والتي تم التطرق لها سلفا وكذلك الثقافة الداخلية للمنظمة المرتبطة ببيئتها الداخلية ومدى تأثيرها في تقديم الدعم الملائم لاحداث التغيير المستهدف.
التعامل مع مقاومة التغيير:
وحول آليات التعامل مع مشكلة مقاومة التغيير يقول المقرن ان القائمين على ادارة التغيير في استطاعتهم ذلك عبر الوسائل التالية:
اولا: تهيئة البيئة الداخلية للمنظمة قبل البدء بتنفيذ التغيير المخطط له. ويكون ذلك من خلال تطبيق الخطوات اللازمة لتحويل المنظمة الى منظمة متعلمة.
ثانيا: تنفيذ برامج تثقيف مكثفة للعاملين في المنظمة عن خطة التغيير وتعزيز قنوات الاتصال معهم وبينهم.
ثالثا: الحرص على اشراك جميع العاملين في المنظمة في تحديد التغيير المستهدف واتجاهه وفي اعداد خطة التغيير.
رابعا: النقاش والتفاوض والاتفاق مع كافة الافراد المرتبطين بالتغيير في سبيل الوصول الى قناعات موحدة.
خامسا: تقديم كافة اشكال الدعم والتسهيلات للعاملين في المنظمة للتعامل بايجابية مع التغيير المستهدف.
سادسا: الاختيار والاعداد المناسب للعناصر الداعمة والمحركة لتحقيق التغيير المستهدف.
سابعا: الاكراه العلني او الضمني وغالبا يستخدم هذا الاسلوب مع من لا تنجح الوسائل السابقة في قبوله للتغيير المستهدف.
السلوكيات الايجابية تنعكس على علاقات الافراد
مناسبة تخريج مندوبي احد البرامج